在这个商业诡谲进化的时代，一家企业可能在短短几年内登顶行业之巅，也可能在一瞬之间跌落谷底、无人问津。新技术不仅打破了地理的束缚，还催化出层出不穷的商业模式、产品和技术创新。当创造性工作成为时代的主流时，企业管理的重心也必然随之转移；当刻板的规范流程开始变得过时，用灵活的方式激活个体才是全新的解决之道。

因此，对于一家企业而言，组织能力与组织水平显然是其最宝贵的无形资产之一。“组织”似乎是一个具有魔力的词汇，它决定着客户关注的公司品牌，同时也是塑造员工行为的企业文化要素，甚至在很多时候成为企业的身份特征，正如一个人的人格特质一样成为企业战略目标落地成功的关键。

有不少管理学专家认为，相比于战略能力，组织能力的高低更能决定企业能否持续取得成功。在很短的时间内，新的战略就会出现，组织能力的打造却要花费数年的时间，并且需要公司全体员工投入才会见效。在嘉宾商学创办人吴婷的著作《战法》中，我们精选了3个关于组织精进的商业案例，从不同角度为大家拆解这种“魔力”的内核。以下，Enjoy~

作为一名公司创始人、很多企业家的陪跑者，我对高级人才的“选、用、留”之痛，深有感触。刚刚就位的空降高管往往觉得自己身边荆棘密布，随时在接受同事和下属眼神的拷问，时常被“次元壁”包裹，进退两难。

最担心“空降兵”这件事的人，当然是老板。老板费尽心思或付出高昂代价请来人才，满心期待他能力挽狂澜，结果半年不到，“空降兵”水土不服，曲终人散；更有甚者，一石激起千层浪，引发老员工军心动荡，甚至从上到下集体哗变。这样的例子不胜枚举。有的公司刚刚委任了一个副总裁，一个多月后，三个总监辞职，还带走了他们条线下的大部分员工。

为此，我们在嘉宾商学的学员中做过一个匿名调查，以便评估“空降兵”的“存活率”。调查结果其实非常不理想——失败案例比成功的多数倍。后来我又看到了一项由中国某机构做的非正式调查的数据：中国民企引进空降高管的失败率高达80%。由此看来，这是一个相当普遍的问题。即使在一些知名大企业，“空降兵”被引入后，也常常以失败告终，难逃“阵亡”命运。

然而，对高速发展的企业来说，“空降兵”是必不可少的。当年的一代枭雄拿破仑，正是由于委任了错误的元帅而导致滑铁卢的惨败。他不是没有识人之能，只是在诸多老部下阵亡之后，可以提拔的人实在无法选择。现实情况是，一方面，在企业规模扩张阶段，现有梯队的供给能力显得捉襟见肘；另一方面，更常见的是，当扩增一个新的业务时，企业更需要专业的人才。而纵观全球商业史，空降的人才开拓局面、点石成金的例子有很多。

比如郭士纳，在空降到IBM后，他通过大刀阔斧的变革，带领IBM走出困境，起死回生。比如关明生，他空降到阿里巴巴，帮助阿里巴巴渡过重重难关，成为阿里巴巴历史上的大功臣。

在“空降兵”进入公司后，管理者面对普遍存在的高失败率应该如何做，才能让他平稳着陆呢？我总结出三个关键方法。无论是正在尝试任用一个空降的高管，还是自己刚刚被委以重任，你都不妨尝试一下。

1、实施单点突破

喜欢运动的人都知道，在剧烈运动前，各种热身动作是必不可少的，这是对我们身体的一种缓冲。我们的心肺功能需要慢慢提升，膝盖中需要储备润滑液，脚踝、手腕需要活动开来，肌肉需要拉伸。

在每一个肌肉群经历启动过程之后，整个身体才可以扛住量变与质变，进而接受一场艰苦的挑战。而创业是一场从精神到身体的多重马拉松挑战，尤其在用人方面，企业万不可急于求成。

所以，这里要讲的第一个方法是单点突破。要让刚刚进入公司的空降人员从一件具体的事做起，避免上来就“一把抓”。

这个具体的事，可以从基础工作中寻找，其目的是在资源有限的情况下，尽可能快速地找到突破口。

当然，当“空降兵”刚加入时，无论他的能力和专业有多么强，其对于公司的具体业务内容自然不会太熟悉。所谓做多错多，这时最好的办法就是聚焦单点，全力突破，做深做透，在一件事上展示能力，建立威信。

在这个问题上，BOSS直聘的做法非常值得参考。BOSS直聘的创始人赵鹏是一位人力资源和雇主品牌专家，他曾经在嘉宾商学App的视频案例课中分享过这样一个案例。

多年前，BOSS直聘准备新设首席运营官职位。新增重要岗位是一件非常考验组织协调能力的事，因为当时有很多高管怀疑这是因人设岗，误解会造成首席运营官无法开展工作。赵鹏采取的做法叫作“解剖麻雀”，他让这位即将入职的高管A先生以普通运营人员的身份加入一个普通的站点。

这位A先生就这样在基层跟比自己小10多岁的“新兵们”一起参加培训，做一样的工作，开一样的晨会。在一段时间后，A先生熟悉了业务，带动了队伍，顺理成章地成为站点负责人，继续捋流程、树文化、招新人、带团队。几个月后，当这个站点被培养得“枝繁叶茂”之时，赵鹏才公布这一重要决定。

对于如此重要的架构调整和人员安排，赵鹏使用这种策略，不仅让决定更有说服力，还显示出领导者用人的决心。

2、树立弱势群体心态

千万不要以为一个重金引进的人才就能拯救你羸弱的短板。虽然所有人都听说过他的辉煌战绩，但那时的“天时、地利、人和”不同于今日。而刚刚进入公司的他，不过是一个“弱势者”——刚加入公司，不熟悉文化，不了解业务，不懂同事，不会黑话，却被报以极高的预期……

所以，作为用人者，你需要给“空降兵”准备的第二份礼物是弱势群体心态，比如，适当允许犯错。如果作为老员工，他可能被冠以“认知的诅咒”，你认为他应该了解你所了解的一切。但事实是，他是一张白纸，需要你们带领他绘制地图。

比如，降低预期。核心团队不是选出来的，而是剩下来的。他需要经历一个从“选出来”到“剩下来”的过程，时间会给出答案，但没有时间，就没有答案。新人需要适应期，很多时候，你需要坚信最初的判断，给新人一个适应和试错的时间。

不要指望一匹千里马，刚一来就能风驰电掣。

其实，回到我们上一个例子中说的那个BOSS直聘的“空降兵”，A先生在“解剖麻雀”的过程中也不是一帆风顺的。

前三个月，他的成绩单惨不忍睹，第四个月，才略有起色。在第六个月时，他的团队惨遭折戟，人员流失率全公司第一。

如果你是老大，这个时候你会继续容错吗？赵鹏说，他深知干部的培养需要时间，信任与容错的期限还没有结束。一年后，A先生的团队人人业绩优秀，团队“枝繁叶茂”。

对新加入的“空降兵”，你可以因为信任他的能力，对他提出高要求、高期望，但前提是，你一定要把他当作弱势群体，宽容适当的失败。

3、主动平衡新老关系

在职场中，有一个概念叫作“立鹤效应”。这是指当有着卓越的学历背景和工作经历的人物被委以重任并空降时，公司的老员工对他往往有排斥，出现情绪上的抵触。其实在很多组织中，当新人出现时，公司如果掌握不好火候都会发生这种尴尬。

新人在加入后，短时间内往往难以适应新的组织文化。更重要的是，有时候“老资历们”更可能对新人敬而远之，甚至为保护自己的领地而在背后拆台。更何况作为“新来的”，新人一般都希望自己能在短时间内做出成绩，正所谓“新官上任三把火”，这样一来，“空降兵”的立鹤效应会更突出。

如何避免立鹤效应呢？这里就需要运用平衡的艺术。第一步是管理者要主动搭桥让“鹤”提前融入群体。如果一个CEO想引入某个“空降兵”，CEO不应当擅自拍板决定。

在“空降兵”正式加入之前，其就需要开始与管理团队交流。CEO甚至可以询问团队其他人的意见，再决定是否将他引入。

这样做的好处是，“空降兵”能提前多维度地了解公司情况，避免产生心理落差；老员工也有了心理准备，参与了决策，甚至熟悉了“空降兵”的优缺点，对共同的目标更加明确。

第二步是建立合理的薪酬体系，维持公司生态平衡。“空降兵”往往是公司在成熟后高薪引入的人才，薪资水平很有可能高于元老。现有的薪酬体系和生态平衡被打破，企业应该如何避免公司生态破坏和人心紊乱？

一方面，老员工的年功价值是需要肯定的。公司可以设立“忠诚度奖金”，将员工的在岗年限和薪酬合理挂钩。这笔奖金是公司与成员之间的“熟知成本”，年限越久，文化熟知度、资源掌控度、业务了解度就越高。在淘汰制度盛行的今天，公司里能剩下的员工，都不会太差。

另一方面，新员工的“高薪”设计中，可能需要埋下更多的绩效要求和项目激励。严苛的条件可以让高薪和高权限更加“服众”。毕竟，他是被请来成就大业的。

得十良马，不如得一伯乐。知识经济时代，人才早已成为企业的第一生产力，人才的流动如果频繁，不仅会给公司增加很多成本，还会削弱企业核心竞争力。

怎么才能留住人呢？价值观，文化建设，优化管理，明确目标……在这一节里，我们会陆续讲到很多制度建设方面的案例。但是对多数企业来说，最直接的方式其实还是高薪福利。

这并不是因为那些方式不被重视，而是因为那些制度建设比给钱更难做到。

我们这里介绍的这家企业在留人方面显得与众不同，因为它通过激励和激活员工的梦想，收获了令人羡慕的忠诚度。据说，曾经有一家公司派卧底到这家企业，后来卧底因为激励策略太振奋人心，都不愿意回到原来的公司了。

这家有吸引力的企业就是西贝。西贝通过激励策略成就了人才，也被人才成就。10年时间里，西贝业绩增长了十几倍，到2021年，西贝开设了超过400家直营门店，拥有2.5万名员工。

西贝创始人贾国龙认为“人才是西贝唯一的资源”，他说“激活人的关键，在于激发一个人内心渴望的机制”。突如其来的疫情，让我们看到西贝也经历着一场史无前例的考验。然而，就是在如此艰难的情况下，西贝的员工还是会一起学习，所以激励的效果可见一斑。

那么，西贝的激励机制到底是如何构建的呢？总结起来，这可以概括为9个字“正动机，训行为，考结果”。

1、正动机，铸造梦想工程

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成对人的激励。”所以，我们如果想要激励一个人，找到他的动机至关重要。西贝就铸造了一个人才动力系统，叫作梦想工程。

曾经，西贝上海中心分部的副总厨提出了一个非常具体的梦想，希望在西贝的平台上能实现。他说自己不甘心做“千年老二”，希望有一天能够创业做老大，以创业分部老大的身份去开店。

西贝管理层知道后，为他创造了条件。后来，他成了西贝快餐项目的第一个创业经理——超级肉夹馍项目经理。现在，他正在努力实现他的下一个梦想——用10年时间开500家西贝超级肉夹馍店。

不知道你注意过没有，西贝的很多门店里都有梦想墙。每一个员工都把梦想写在上面，除了员工自己写的，下面还有员工的助梦人，也就是其直接上级写的内容。助梦人会收到这个梦想，他有责任帮员工实现梦想。

西贝让员工的梦想变成更加可实现的目标，员工也会在工作当中更加积极主动，更有主人翁的意识。

2、训行为，营造竞争环境

作为管理者，你可能有过这样的经历：和员工一起树立一个宏大的目标，开始的时候所有人干劲儿十足，“鸡血”满满，但是没过多久，“鸡血”就变成了“鸡汤”，最后员工甚至变成混吃等死的状态。

虽说动机是内部驱动力，但是，动机要想持续转化为行为，还是需要外部环境刺激的。自然界就是一个“适者生存”的大型竞争现场，有危机感，有紧迫感，生命才变得更有价值。企业也是一样，管理者要营造一个良性竞争的环境，员工才会在心态上积极向上，在行为上争先恐后，这样人才的价值才能最大化。

为此，西贝营造了一个人才竞争环境，叫作“西贝赛场”。

2015年，贾国龙宣布，所有开店3个月以上的门店都要进入赛场，赛场每季度竞赛一次。有趣的是，竞赛不比营业额和利润，比的是顾客满意度、员工积极性和门店基础管理。这样做的目的是什么呢？西贝说这是为了培养一支“动力十足，训练有素，并且人生喜悦”的非凡团队。

在西贝赛场里，公司把员工当成运动员，希望可以激发所有员工的潜能，训练他们的能力，让员工在超越别人的同时，超越自己。

不只西贝有赛场，其实很多公司都有自己的赛场，比如麦肯锡的知识贡献率评价体系，再比如后面我们还会专门讲到的腾讯的赛马机制。赛场能让员工在做事的时候更注重以结果为导向，同时更注重自身的学习和知识储备，为自己的长线发展做好准备。

3、考结果，灵活的奖惩机制

西贝还有一个有趣而大胆的“玩法”，叫作“自己述职，自己要钱”。

2019年1月，西贝总部召开了一场为期15天的会议，所有部门进行年终述职，讲讲自己2018年干了什么，取得什么成果，该拿多少钱。这是怎么做的呢？部门参照前一年的标准，自己在会上公开报出来，15位西贝分部总经理和总部的大约20位副总和贾国龙一起在现场提意见。

从表面上看，这个方法的问题在于，有谁会给自己少报钱呢？怎样保证诚实？这不会给公司增加额外的成本吗？

首先，奖金是有标准的，今年发放的奖金要参照上一年的标准，所以这不是拍脑袋随便说的。

其次，会议有群体效应，大家是在一起讨论的，这就让想报高的人不敢随意报，让不敢报的人也能大胆说出奖金数额。

一个分部总经理曾感触：“把钱的事情放到桌面上一起讲，你知道多挑战人吗？”所以，在人性上，大家是不可能胡乱报、瞎报的。

最后，奖金是有监督的，当你说出来的奖金期望与贡献不匹配时，大家可都听着呢，一定会指出来，然后讨论出一个合理的奖金。

通过这个机制，西贝给员工发放公正合理的奖金，对员工来说，这一决策有一定的自主性，更能促进员工努力。公司让员工拿贡献要奖金，还能让员工主动把下一年的任务领走，准备抢下一年的奖金，这样就形成了一个良性循环。

同时，这样可以避免汇报中的作弊行为，西贝对于诚信非常看重，就这一事项会进行严肃的管理，坚持底线原则。曾经一个招聘部门的员工汇报自己一年招聘了多少人，结果公司发现其汇报的数据严重造假，“灌水”至少50%，针对这一情况，公司不但取消了其年终奖，还把这个十几人的项目组解散了，整个部门的人全部被辞退，包括分管的副总裁。

到此为止，从动机到行为再到结果，从梦想工程到西贝赛场再到奖惩机制，西贝建立了一套完整的激励系统，让员工在西贝的平台上实现自己的梦想。员工有了动力，工作更加努力，最终获得价值感和成就感，自然就愿意留下来和西贝共同奋斗。

但是，我还是要提醒你，我们留人的目的是打造企业的核心竞争力，不能什么人都留，更不能为了留人而留人，而是应该留下能为企业创造最大价值的优秀人才。不适合企业发展的人才，该淘汰就应该淘汰。

如果我自己够强大，那么我能打赢我的只有我自己。互联网时代，创新正在打破原本由品质和成本构筑的生产逻辑。在创新的语境下，“冗余”“消耗”这些词变得不再难以容忍，抓住机遇比节约资源更重要，不遗余力地创造各种可能性才能获得现实性。“如何保持创新活力”是每个组织都要面对的终极命题。我们一起来看腾讯如何从机制建设这个硬环境出发，让创新永不停歇。

在企业组织管理的过程中，创新体系的构建主要包括三个层面：创新活动的组织、创新资源的配置、创新成果的扩散。

在这个过程中，每个企业的侧重点不一样。

在整个体系的搭建中，腾讯是最鲜明且具有特色的一个，它所创建的“内部赛马机制”如今正在被诸多互联网企业使用。

在过去20多年的发展中，赛马机制使得腾讯在每次遇到瓶颈时，总有一支优秀的团队站出来，帮助整个公司渡过难关。

这个机制的核心精髓在于不遗余力地激发企业的基层创新活力，保持全员创新的自驱力，允许通过适度浪费来试错，使用内部的竞争来保证创新成果在落地前做到尽善尽美。我们从上述三个层面来分析腾讯的赛马机制，或许你也可以参考这个机制的内核思路，并根据自己的需求，搭建自己公司内部的赛马场。

1、组织体系：开放渠道，谁提出，谁负责

听起来很简单的事情，往往做起来很难。现在新兴公司都在强调扁平化管理，除了提高管理效率外，公司这样做也是希望激发基层的创新活力。但问题在于，实施扁平化管理以后，公司如何释放和引导来自基层的创新资源？

同时，我们要认识到，开放式的创新环境容易把基层创新导向歧途。第一个风险是创意泛滥化。如果提出创新思路只是一个简单的表达过程，这个过程就有可能变成一个低成本的投机行为。对管理层来说，这也加大了遴选的难度，创新的中枢则会陷入瘫痪。第二个风险是推诿责任。提出意见永远比提出建设性的改进思路容易得多，这个思路如果涉及自己的利益，就更少有人会提。所以，如果提出创新思路只是一个“我动动嘴，你们来干活儿”的过程，这往往就会变成责任推诿，阻力重重。

如果基层拥有高度的自由，却没有足够的自律和相应的责任，公司想要的活力可能就会变为一盘散沙。腾讯解决这个难题的方式是“谁提出，谁负责”。2002年3月，腾讯公司迎来了QQ的第一亿个注册用户。与今日几乎所有高增长的互联网产品遇到的瓶颈一样，如何利用现有流量高效率地变现，成为当时腾讯必须面对的瓶颈。

就在这个时候，一名普通的产品经理—许良看到了一家韩国网站的会员虚拟换装服务模式，他把这个模式的优点撰写为需求发送给公司领导层。就这样，腾讯发展历史上著名的“阿凡达计划”诞生了，这个计划的牵头人正是许良。QQ秀，这个现在看起来很普通的功能当时使得腾讯关键的战略性产品“Q 币”实现落地，由此，QQ会员、QQ秀以及Q币构成了一个独立的、闭环式运转的QQ世界。

在腾讯的管理体系中，一直深埋着这一机制的基因。在公司决策上，腾讯有固定的总办会议制度，在这个核心层的会议上，决策并非靠表决产生。在部门业务事项上，腾讯一直采用“谁主管，谁提出，谁负责”的责任机制。

2、资源配置：容忍失败，适度浪费

这是互联网组织思维带给我们的最具颠覆性的启示。在我这些年接触的传统行业与互联网行业的企业经营者身上，我发现大家对于“浪费”一词的理解构成了一道明显的价值观鸿沟。

在传统企业经营中，目标管理是常见的管理手段。在工业时代集约型发展的逻辑里，我们通常的做法是将一个大目标分解成各个不同的子目标，子目标交由企业内的各个团队去分头落实，保证每个团队的任务和使命都不尽相同。

但以腾讯为代表的互联网企业颠覆了这种发展逻辑。典型的例子是现象级手机游戏《王者荣耀》的诞生过程。2014年，手机游戏市场开始“大火”，腾讯代理的PC端（电脑端）游戏《英雄联盟》在全球掀起电子竞技热潮。通过把这款游戏搬到手机上，腾讯当时已经具备了同行无法比拟的先天优势。在已经处于寡头地位的前提下，腾讯没有放弃忧患意识，而是认为如果没有足够强大的赛跑对手，就应该用同样的平台设置同样的规则，自己跟自己赛跑。在开发《英雄联盟》同类手机游戏的过程中，腾讯一面授命内部最强大的光子游戏工作室开跑，一面在内部调整组织结构，把几个弱小的团队合并成为天美游戏工作室，紧跟其后。最终，作为后备力量的天美胜出，到2017年，天美的作品《王者荣耀》一骑绝尘。

以传统标准来看，腾讯的内部赛马机制是“资源的浪费”，甚至“过于残酷”。这一点，你只需要检索一下那些年两款游戏在不同渠道上推广所使用的资源就可以看出。

当然，这个例子的意义不在于让所有企业都如此大费周章地去搞竞争和竞赛，这种管理思路的内核在于，在公司内部尽量还原真实的市场经济的丛林法则，有效地让合适的资源分配到最合适的地方去。

其实就算是小企业也可以使用这种方法，比如在竞赛过程中，它们如果没有大企业那样的大量资源可以调动配置，也可以通过企业内的虚拟货币，模拟资源的虚拟购买与市场化竞赛。

3、成果扩散：兄弟爬山，胜者通吃

我们之所以时常赞扬那些伟大的企业和企业家，一个重要的原因是其坚韧与果决。因为比起颠覆别人，颠覆自己要难得多。

我先举一个小例子。假如你用大半年的时间平整出了一块土地，在3月时播种下春小麦，眼看着它们在你的精心呵护下发芽成长。到了6月，天气预报说今年雨水丰沛，而多雨天气可能更适合其他作物生长。面对这个消息，你会做什么？是细心照料好你的小麦，防止它们被淹，并期待雨水让自己用更少的劳动换得更多的果实，还是抓紧另开一小块田地？

腾讯的做法是：直接把稻种洒满整片麦田，让它们自由生长，自由竞争。

自诞生之初起，微信的主要竞争对手就是腾讯内部另一个强大的产品——手机QQ。这个诞生于2003年的产品，在微信还没有出现时，就已经稳稳占据了移动社交60%的市场份额，而且其中大批用户是“90后”新兴消费群体。

但是，面对当时小米的挑战，腾讯并没有力推手机QQ，而是先后布局了多个团队，对标国外的社交软件 Kik 进行新产品开发。其实在微信的开发过程中，腾讯内部始终存在争议，反对者认为一个公司没必要做两款类似的 App，甚至有人直接在公司高层会议上建议停掉张小龙的项目。

张小龙曾经坦言：“当时最想干掉微信的不是米聊，而是手机QQ。”说句玩笑话，腾讯的果决倒是实现了那句台词：“我急眼了，连自己都打。”

当新的机遇来临时，公司不要纠结于自己过往取得的成果，不要试图以改良来应对革新。现在很难说，要不是微信诞生了，手机QQ会不会被米聊“拍死在沙滩上”。如果是那样，今天还会有腾讯这家公司吗？

这个时代唯一不变的就是变化本身。当前，腾讯在转型产业互联网的过程中，已经在重新考量创新的组织形式了。但腾讯的内部赛马机制，今天已经形成了一个教科书式的模型，向我们证明了，高质量的内部竞争足以筛选出让整个市场认可的产品。今天我们看到，很多优秀的产品和企业都在进行类似的竞争，比如vivo与OPPO之间残酷的“亲兄弟内战”，比如小米的生态链产品彼此角逐。

作者 | 吴婷

出处 | 《战法》