“一片树林里分出两条路。
而我选择了行人稀少的一条，
从此决定了我一生的道路。”
——弗罗斯特《未选择的路》
随着碧桂园品牌营销公司化、恒大拟收购同策等消息的传出，房企又掀起新一轮的营销变革。
让营销走市场化、专业化路线，万科、保利、雅居乐之前尝试过，好坏都有。正荣、新力、力高等房企，今年也在推行。
扒扒君细数营销公司化的利弊。欢迎分享哈~
01、营销公司化，对老板好公司化运作，让新业务拥抱市场竞争，更接地气。
营销公司化的好处，是显而易见的。
1、减员、增效
营销公司化，单独核算，自负盈亏。首先拿人开刀。
不需要每个项目配置1名营销总监，区域平台配置给力，营销经理就能胜任。
同理，广告和互动营销公司，也不需要那么多。一套画面，不同项目都可以用。
人员精简后，人均效能提升，财务报表更好看了。
2、降薪、省成本
营销公司化后，甲方沦为乙方，落差必然存在，顺便把薪水也降降。
不好意思，营销人员的工资和佣金，统统参考代理公司（代理公司1-1.5%佣金，没有话语权和主动权）。
做得好，给管理层分红；做不好，所有人打板子。
3、营销自主性增强
眼下开发的合作项目众多，股份占比不一，股东主张不一，造成营销很难统一操盘。
营销公司化后，人财两大权力在手。跨项目调配资源，一定程度上可以解决上述难题。
当营销管理层的收入跟业绩和利润强挂钩，积极性和主动性势必提高。
4、专业能力提升
如何把房子卖好，是营销最核心的。
公司化后，营销更加专注于卖房这一环节，也考验着集中作战、短平快战役的水平。
不必再应付投资、前策、产研、运营、客关等协同工作，内部流程更加简单。
5、佣金分配更加合理
营销公司化后，佣金的分配体系会重新调整。非营销系统的领导，即使眼红营销佣金，也很难插手。
参考贝壳的ACN协同机制，多方参与佣金是大趋势。
内容传播——线上线下获客——邀约到访——带看接待——劈客成交——签约服务，在这个链条中，根据交易环节的重要性，佣金重新分配。
6、客户资源重复利用
客户作为营销最宝贵的资源，需要变现。剩余的客户资源，一直是被忽视的富矿。
营销公司能够光明正大把剩余的客户资源，以渠道分销的方式卖给竞品，成交分佣。
单项目线上获客效率低的问题，也迎刃而解。
02、营销公司化，不一定好世界有千般好，亦有千般坏。
营销公司化的变革，也不全是好事。
1、职业上升通道变窄
对于营销人员而言，专注于营销，没有太多机会参与其他开发环节。
营销总上升至项目总的难度越来越大，职业瓶颈期会来得更早。
新一代营销人员速成，也意味着传统营销人员的过剩。35岁之后的营销人，就业形势会更加严峻。
这就是内卷。
2、创新试错成本更高
行业收缩与竞争压力加大，营销的生存环境成了“高压锅”，试错成本前所未有地高。
营销的眼光更加短视，在一定程度上阻碍了创新。
低频、高价的房产电商，本来营销成本就高。如果公司化后，营销顾问、策划、代理、包销、二手中介、信息数据等都要专业化，这样一来，营销数字化的推进周期变长，难度加大。
开发商视角的营销创新，渐行渐远。
03、营销不会凋敝扒扒君抛出几个疑点，待时间验证。
1、 仿贝壳、资本之路？
恒大房车宝、龙湖塘鹅计划、正荣营销公司，大家对外讲的故事，都是对标贝壳，未来希望在资本市场卖个好价钱。
即使地产营销专业化之后，想要上市圈钱，真没这么容易。
第一，营销公司自建渠道，能否与贝壳、58爱房等外部渠道商博弈？
第二，纯粹的营销公司，就是赚快钱，不符合价值投资逻辑。况且地产属性，风险性太大，市场上根本不认。
第三，新房市场的尽头可见。仅有线上平台的数据管理、流量经营能力还不够，要有能卖好二手房的证明。
营销公司化后，看看服务定位如何逐步转型，有待时间检验。
2、 公司化能否顺利推进？
改革很难一蹴而就。营销公司面对3大矛盾：
均衡去化的矛盾：营销公司挑肥拣瘦。商办、车位等难度大、长周期的产品，根本没有动力去销售。
利益最大化的矛盾：项目合作方能否认可营销公司的点数、操盘，是否会利益输送，这是一种高段位的博弈。
集团内部的矛盾：项目和营销公司之间，尽管关系暧昧，但仍然可以不买营销公司的账。能否顺利推进，营销公司与集团之间的纽带角色（比如营销分管副总裁）强势与否，非常关键。
说到这里，营销公司化的好坏，已经不重要了。
毕竟，营销公司化，能够帮老板在一定程度上解决了市场的不确定性。
——仅凭这一点，就决定了营销公司化会推进下去。
当然，不必悲观。无论如何变革，营销不会凋敝，只是以另一种形式存在。
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6、造房不如卖房，1个贝壳=2个碧桂园
