彼得·德鲁克说过：“当员工缺少努力的诱因时，一个最大的可能就是，员工看不到或者看不清他们的努力与绩效评估，和所受到的奖励之间的关系。”
会分钱，是一种懂得顺应人性的艺术。
激励没效果，原因在哪里？长期以来，很多门店都在努力做增量，但设计激励机制时往往基于存量业绩来计算奖金，掉进“存量激励”的陷阱中，却毫无察觉。
举个例子，有些门店实行业绩提成机制，这样的机制往往导致客户资源私有化，销售只关注现有老客户，当老客户达到一定量之后，不愿意拓展新客户了。员工更愿意做存量市场，因为收益安全、稳定，还更加轻松，但是长此以往不仅对门店有害，也不利于销售人员自身发展。
又如，一些门店的激励机制是固定工资加上定额奖金，员工的收入预期基本都限定了。在收入相对固定的情况下，员工要想收益最大化，就会尽可能少地付出。最终，就形成了员工躺平的局面。
这些激励方式都是存量激励导向的，没有牵引增长、增效，所以公司做好做坏、做多做少，对员工的利益没有太大影响。这样的激励机制没有给予员工充分的发挥空间，她们没有动力做出额外的贡献，也就不容易产生增量业绩。
员工努力工作的动力在哪里？
员工的努力跟门店有什么关系？
员工的工作动机，很大程度上是激励理念结的果。有什么样的激励理念，就会催生出什么样的工作动机。当动机无法满足，那么团队出现怠惰状态，业绩增长不上去，也就不难理解了。
激励是会分蛋糕的艺术大多数门店激励没效果，团队活力不足，其实是不懂人性造成的。团队的构成主体是人，利益诉求主体也是人，而人性更倾向于利己主义。如果干多干少收入都差不多，员工也就失去拼搏的动力。
尽管分钱的方法很多，愿意分钱的老板也很多，但是真正把钱持续分好的并不多。不变的人性，变化的人心，让利益分配的过程变得非常复杂。
例如，为了激励员工努力工作，一些门店会增加激励力度，给予员工更多的利益分配。然而员工在获得较大利益分配后，容易满足现状，不思进取，过度激励反而会让员工产生惰怠。
又如，当优秀员工在物质激励得到一定的满足后，更加追求精神激励，更加注重个人成长和成就，这就需要随时了解员工动机的变化，并及时设计出有效的激励措施来满足员工的需求。
分钱的艺术：科学激励体系那么，如何科学的分好钱，实现精准激励和持续激励呢？要想获得员工的核心价值，就要满足她们的核心利益与需求，让每一分钱都起到激励作用。
第一、工资性激励
对于不同级别，不同岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
第二、多元化的激励机制
除此之外，我们更应该基于人性的多变性和业务场景的多样性，在长期的实践过程中，建立一套完善的“多元化激励机制”，激发员工内在潜能，让她们看到希望看到未来，实现精准激励和持续激励。
即时激励
物质激励和精神激励同样重要，奖励一定要及时，我们奖励什么，什么行为就可以得到强化。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时激励进行肯定和认可。
短期激励
短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。建立比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。
专项奖
专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，论功行赏，解决战略贡献的问题。
中期激励机制
是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。
股权激励
股权激励体系解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现事业共同体的企业文化。
员工的基本薪酬来源包括：基本工资、岗位工资、绩效奖励、特殊补贴、专项奖、分红。其中，基本工资和岗位工资是按季度发送，其他的都是弹性工资。
第三、其他激励
在员工激励制定时，还要加入具体事情具体分析的部分。员工流动过快，可以使用年终奖、工龄奖来锁定。员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。
例如，新员工入职，签订合同正式入职满3个月，当月奖励500元，之后每个月额外奖励该员工工资的5%。
又如，设置工龄奖，第1年，奖励1000元，第2年，奖励1500元，第3年，奖励1500元。
再如，年终奖，超出业绩目标的部分，除去70%的运营成本，剩下的利润按照业绩贡献比例划分。举例：门店全年业绩总目标为100W，实际做了120W，多出的20W，除去50-70%的运营成本，剩下的给员工分，按照业绩贡献比例分。
能拿到手的奖励，比面试的时候老板说“跟我好好干，我不会亏待你的。”更有效用。
科学激励体系，让组织充活力激励制体系必须是灵活的，不同情况的门店要重点关注的环节也不一样，你想提升哪个环节，激励就要指向哪个环节，照搬制度就做不到灵活的激励，钱也花得不够高效。
解决门店的激励问题，从战略到执行，让团队充满活力，用奋斗的团队把战略变为现实。
