奔驰大G、宝马Z4、捷豹I-Pace、阿斯顿马丁Rapide，这些车有个共同点，是什么呢？不是贵，而是，它们都是一家公司生产的。虽然来自不同的品牌，有越野、超跑、轿跑，还有燃油电动混杂，但是它们都由加拿大的麦格纳集团代工生产。

如果说富士康打个喷嚏，半个电子行业都要感冒的话，那么麦格纳跺跺脚，半个汽车行业都要抖三抖。

他是全球最多元化的汽车零部件供应商，除了轮胎和玻璃，汽车上所有的零件都能造，在欧洲和中国还有整车工厂，北汽转型的力作极狐汽车，就是麦格纳代工的。

2022年，麦格纳全球营收378亿美元，位列世界500强第392位，员工超过17万人，是当之无愧的汽车供应链巨无霸。

那么麦格纳是怎么发展到这个规模的？故事太长，婷姐从他66年的历史中提炼出5个要点，跟同学们一起学习。

第一点，运气好。

“时来天地皆同力”是几乎所有成功案例的必备要素，麦格纳也不例外。它创立于1957年，最开始只做模具。有一天，它接到通用汽车的遮阳板支架订单，数量可不小。可是全公司只有一台车床，于是老板带着几个员工每天工作16小时，每周7天连轴干，终于准时交付了产品。这个订单帮助麦格纳打入了汽车供应链。

50年代末，正是美国经济大繁荣时期，汽车工业高速增长的时候，通用、福特、克莱斯勒先后都成为他的客户。

1965年，美国和加拿大建立汽车自贸区，汽车配件关税全免，这下麦格纳更如鱼得水了。到60年代末，营收超过400万美元。

短短10多年，麦格纳从一间小作坊成长为年营收数百万美元的大公司。

只有运气肯定不够，麦格纳成功的第二个要点是，在内部管理时候善于分钱。

在公司早期业务快速发展的时候，有位能干的领班想辞职单干。为了留住人才，麦格纳老板把他发展成合伙人，让他负责一间新工厂，还把新工厂1/3的股份让给他，相当于内部创业，这不比出去单干香多了？

这位领班大受激励，新工厂的业绩年年暴涨。

后来麦格纳如法炮制，把这种待遇给到更多的优秀员工，让他们领导新工厂并拥有股份。这让麦格纳得以快速扩张，还留住了人才。

这种合伙约定模式，被哈佛商学院认定为“麦格纳成功的秘方”。

除了经理层，麦格纳对普通员工也有激励，早在1976年就推出员工持股计划，和员工共享利润。麦格纳老板曾经总结，公司的利润20%归股东、10%归员工、6%归管理层、2%作为社会责任，剩下的作为税收、研发和再投资，这种利润分享模式加速了麦格纳的发展。

在推出员工持股计划之后，麦格纳的收入第一年增长60%，第二年增长100%，第三年增长200%，火箭速度。

跑得快当然重要，但是跑得稳也不可或缺。麦格纳成功的第三点是，吃过亏。

进入80年代，麦格纳加速扩张，银行贷款也越来越多。加速跑最怕急转弯，1987年10月19日，美国股市崩盘，史称黑色星期一。股市的崩盘很快传导到实体产业，汽车销量大跌，麦格纳面临资金链断裂的风险，银行破产专员已经准备敲门了。

幸亏这个时候福特、通用等大客户出手相救，才为他赢得喘息时间。然后麦格纳甩卖掉大量固定资产，还延长供货商账期，缩短客户的付款周期，终于在1991年还清了贷款。

从那之后，麦格纳吃一堑长一智，开始在吃亏后成长，严格控制贷款规模，着手建立现金储备。正因为留了这一手，麦格纳不仅在08年的金融危机中独善其身，还有了拉老朋友通用汽车一把的实力。

麦格纳成功的第四点，跑赢客户预期。

作为一个供应商，最安全的经营模式是客户要什么，你就造什么。但麦格纳不这样，他认为如果只是坐等订单来，那就会陷入被动，还会和绝大部分同行陷入价格战。麦格纳的做法是，跑赢客户预期。

比如70年代末，在车企普遍使用多皮带驱动系统时，麦格纳第一个推出单皮带系统，它结构更简单，占用空间更小，适合小型汽车使用。当时油价正在高位，日本的小型车大行其道。麦格纳等于是帮美国车企夺回市场，自然接到了大批订单。

还有80年代，麦格纳成立了专门负责模块化开发的部门，他把不同零件集成为一个模块，比如把导线、门锁等部件做成一个车门模块，卖给整车厂。这等于帮整车厂降低成本、提升效率，也进一步提高了麦格纳的江湖地位。

麦格纳成功的第五点，我认为也是非常核心的一点：摆正位置，永不造车。

1998年，麦格纳收购奥地利的斯太尔公司。这家公司可不得了，是一战时奥匈帝国的军车供应商，汽车上最核心的变速箱、发动机、四驱系统都能造，也能做整车代工。

开头婷姐说过，奔驰大G、宝马Z4等等豪车都是麦格纳代工的，这些用的就是斯太尔工厂。那既然有造车的能力，麦格纳为什么不转型到C端，去做自有品牌的汽车呢？

很简单，如果只做供应链和代工，你就是车企的伙伴；如果做了自有品牌，你就是车企的竞争对手了。卖铲子还是淘金子，只能选一个。

2008年金融危机期间，通用汽车四面楚歌，即将破产。为了拉合作伙伴一把，也为了报1987年的搭救之恩，麦格纳准备收购通用旗下的欧宝品牌，帮通用缓口气儿。

可是消息一出，大众立刻宣布要解除跟麦格纳的涉密合约，谁知道你自己有品牌之后，会不会抢我的饭碗呢？权衡之下，麦格纳放弃了收购，大众也选择重归于好。

从那之后，麦格纳再也没碰过任何C端品牌，一心一意只卖铲子，才有了今天这样的规模。

华为也是这个思路，一直强调自己“不造车”，而是“帮助车企造好车”。

成立66年来，倒闭、破产、被并购的车企数不胜数，但是麦格纳始终立于不败之地。你还知道哪些卖铲子巨头的故事呢？欢迎在评论区跟我们分享一下。

作者 | 吴婷

参考资料：

[1]张军智.麦格纳：车界“富士康”是如何练成的？.砺石商业评论.2023

[2]“麦格纳+数字化”傍身 极狐以“质”破局市场红海.中国青年报.2022

[3]汽车圈传奇（十二）|| 任职33年，“代工皇帝”麦格纳前CEO唐·沃克卸任.中国汽车报.2020

[4]从零说起|造车匠麦格纳的“T型”发家史.2019.汽车之家