大家好，本期我们继续聊国企改革陷阱系列，这一期说绩效管理。

“绩效”这个词儿，在很多企业里不招人待见，因为很多员工就认为“绩效=罚钱”，很多员工深恶痛绝。更有甚者，一些所谓大师，直接抛出神论，说“不要对员工进行绩效考核，应该让员工自觉的、自发的、自愿地完成工作”。很显然，持这种观点的人，他连绩效管理的“门儿”还没摸着呢，对于这种观点就没必要评价了。

在国企里，常见的绩效管理问题，有以下几类：

第一：绩效管理不成体系——“一锅粥”。

2020年的时候，我在山西做项目，一个太原的资深听友给我发了一个他们的绩效体系，打开一看，我直接楞了——我以为弄错了，我以为打开了自己电脑的上东西，因为他发我的那个绩效体系，是我10年前刚入行的时候短暂流行过的一种、非常古老的绩效体系，基本都是老式的目标管理。

大家有没有想过，为什么要有绩效？绩效到底是解决什么问题的？

用最直白的话来说，绩效是战略目标实现的一种过程监控工具，所以他本质上是解决的战略在执行中的过程监控问题。

某公司在2020年定了一个五年规划，假如没有绩效这个过程管理，到了2025年，直接看有没有完成。大家想想，如果真的这样管理，实现的概率有多大？

就像一个孩子，从上小学一年级开始，从来没有考过试，就在高考哪天考一下，这样的学生，你不要说考多少分，答题卡都不一定会涂！

绩效管理是同样的道理。公司的5年目标，分解到1年，1年分解到12个月，然后分到每个部门、每个岗位，然后落到每个人头上。然后通过月度绩效考核，每个人对应一张表，如果每个人每月能完成，那么公司月度就完成了；如果公司每个月都完成，那么公司年度就完成了。以此类推，公司的五年目标是这么来实现的。

所以，你会发现，现代绩效考核的逻辑源头是计划。

如果计划出了问题，绩效考核肯定有问题。

说到这里，我知道肯定有很多听友说“我们企业很特殊、我们行业很特殊…没办法搞计划”。

常听咱们节目的老听友都知道，我这些年干咨询，去的每一家企业，客户都给我说过一句几乎一模一样的话——“我们企业很特殊…”。

大家有没有想过，中医看病的时候，会不会分人的职业、年龄、地域、高矮胖瘦…，比如某中医说我只给胖子看病，我只给瘦子看病…有没有这样的中医？

但是我都知道，每个人都是独特的、都是不一样。那为什么中医看病不“分人”呢？

因为只要是人，生命维持的道理是一样的。正常人不管南方北方、不管高矮胖瘦、不管男女老少都有“五脏六腑”、奇经八脉，阴阳不调和，出现“六淫”（风、寒、暑、湿、燥、火）和“七情”（喜、怒、忧、思、悲、恐、惊），人就会生病。

其实企业也是一样的道理，不管什么企业，国企、私企、央企，还是什么企，其根本目的都是“降低成本、提升效率”。

所以关于绩效管理中，能否做计划这个问题，不需要讨论——答案是肯定的！

只是如何根据目标，做经营计划；如何对经营计划进行分解和跟踪、考核？这个是需要技术的！没有经过训练，直接上手，很显然短时期是难以胜任的。

绩效的体系，从顶层来说，是战略目标分解到年度，形成年度经营计划，经营计划再分解到月度绩效目标。月度绩效考核，不仅要注重结果的考察，更要注重关键过程的监控。因为从概率的角度来看，一个好的过程，出现一个好的结果的概率是比较高的！

所以，总的来说，一个相对完整的绩效体系包括战略目标的分解、经营计划的制定、绩效目标分解、绩效维度设计、绩效指标设计、绩效数据来源的分工与制衡、绩效实施过程监控、绩效评价与反馈等环节。

第二：绩效指标不够客观、不够量化——“一本糊涂账“。

实际咨询中，关于绩效指标，客户说得最多的是“指标不能量化”。

这句话，首先暴露了企业绩效管理水平是比较遗憾的！

因为从“绩效指标量化”这门技术的角度来讲，任何指标都是可以量化的！关键是看“需不需要量化”、“有没有必要量化”！

凡是说“指标不能量化”的人，他的问题在于——他不掌握绩效指标量化的技术。问题的根儿在这里，并不是“指标的问题”。就像某道数学题，不是没有解，只是你不会做而已。

去年我帮助一家央企二级公司招聘人力部长，面试的时候，我给很多参与面试的人都提了一个问题——“您认为一个比较理想的绩效指标配比，在定性指标和定量指标上如何分布？”。

这些参与面试的人，个个在简历里面“宣称自己人力资源专业能力如何之扎实、如何之专业”。

结果这个问题，没有一个人能回答得沾边！更别说高水平的回答了！

这里咱们直接说答案——“一个完美的绩效体系，一定是定性指标和定量指标的结合，其中，定性指标决不能超过20%”。关于这一条，我们有时间可以细说，这里不展开。

纯定量和纯定性，都是不可取的！

所谓定量，指的是指标设计要透明、要客观，要能用数据说话，而且数据能真实得反映工作成绩！比如，咱们常说的公司月度产品销售计划完成率、营收完成率、利润完成率、客户满意度指数等等，非常直观，可以用数据说话。

一张考核表，定量的指标，起码要占到80%。也就是说，这个人工作好坏的“基本面”，要交给“客观的指标”，而不能是领导随意性更强的“定性指标”。

所谓定性指标，定义不念了，简单说，就是那些“需要领导用主观意志去评判的东西”。

但凡一定水准的管理者，他一定都知道，企业里的情况其实很难有“非黑即白”。

很多干部为了完成某个指标，选择“急功近利”、“杀鸡取卵”，只是为了换取短暂的绩效成绩，但是企业丧失了未来。

对于这样的干部，常规的“客观数据类”的考核，往往很难做到“有效监测”。所以，这个时候是需要“定性指标”的。关于这个话题，如果您感兴趣可以给我留言，我们找个时间可以单说一期。

员工的考核成绩好坏，主要的评判就是“客观的、量化的”指标为准，这样才能在公司层面营造一个“透明的”、“相对客观的”绩效体系。

反过来说，如果整个公司的绩效体系，80%是定性，是“小王同学很优秀”类似的指标，整个公司的绩效管理就是一本“糊涂账”！

第三：缺乏过程管理——“干哪儿算哪儿”。

很多公司所谓的绩效管理，就是月初定个目标，月底人力资源部根据完成情况做工资，下个月初再设定目标，然后再根据完成情况做工资…如此循环往复。

这样的绩效管理，就是典型的缺乏过程监控！缺乏过程监控的绩效管理，其实都是“做做样子”！

说好听点，叫“效果有限”；说得直白点，就是“聋子的耳朵——摆设”而已！

绩效的精髓就在于“过程监控”。

绩效管理水平较高的公司，每个岗位会有《周计划》，人力部门或者经营部会根据每个部门报上来的《周计划》，对这些部门每周的完成情况进行“动态跟踪和统计”。

比如说，某部门一个月四个《周计划》，假如第二个《周计划》，应该完成月度目标值的60%，但是第二周过去以后，发现他们连40%都没有完成。

这种情况下，人力部门或者经营部就要及时了解，出现这种异常的原因：外部环境变化、内部协调问题、出现重大失误等等，然后，能协调的，直接协调了。解决不了的，直接上报公司领导层，由公司领导层及时采取措施进行处置。而不是等到月底，确认没有完成的情况，仅仅做个“事后统计”报上去而已。

第四：缺乏积极的绩效评价与反馈——“矛盾激化”。

常听咱们节目的听友都知道，我经常举的一个例子是，

1. 温饱水平：判断一个公司人力资源管理水平是否“解决温饱”的标志——岗位说明书的水平：编写质量如何、是否在用、是否持续更新等。

如果连这个东西都达不到，说明企业人力资源管理还处于“原始阶段”，还“披着兽皮和树叶，在茹毛饮血”，还没有进入“农耕文明”。

2. 小康水平：判断一个公司人力资源管理是否达到“小康”水平，是看绩效指标设计。

如果绩效指标，基本思路是“定性和定量相结合，以定量为主”，指标设计80%以上是客观的、数据化的，有一套透明的绩效体系，我认为就已经达到了“小康水平”。

3. 共同富裕：主要标志就是看公司的“绩效评价与反馈机制”做得如何。

我们上面讲了，绩效的本质是战略落地的过程监控工具。

某个月某员工因为指标完成不好，公司扣减其工资和奖金，不是公司的本意！也不是公司搞绩效考核的目的所在！

企业里，最常规的做法是员工绩效指标完成不好，扣钱之后，就结束了！开启了下个月的扣钱模式！

久而久之，就让员工产生了厌倦，产生了一个非常直观的感觉——绩效考核=罚钱！

其实这根本不是公司搞绩效管理的初衷！

绩效评价与反馈，就是要解决“企业绩效管理的初衷与员工感受”的“信息差”的问题！

每个月绩效考核结束后3日内，必须开展一个活动就是，每个员工的直接上级，要找员工进行绩效面谈——

尤其是，未完成指标的员工，在绩效面谈以后，要和直接上级一起形成《绩效改进计划》，明确下个月的努力方向和需要弥补的差距，以提升自己的工作绩效。

而这恰恰是很多企业忽略的一个点！

烧水烧到了99度，就停了，你认为99度可以“约等于100度”了；但是那是数学上的说法！从水温的角度，99度就是99度，99度和100度是两个概念。

第五：缺乏刚性的绩效文化——“领导说话等于放屁”。

我们节目有一起讲过“上有政策下有对策”的绩效死结，有解吗”，有一次我去某国企讲课，晚上吃饭客户高层一个副书记问我，“企业里绩效分配时，为了避免部长当老好人，给他们规定了强制分布，比如三个人必须有人1.2、1和0.8；但是在实际执行时，却出现了问题——部长让手下三个人轮流坐庄，轮流拿1.2…谁也不得罪”，他问我，这个问题，怎么解？

其实这个问题的根本在于公司没有“刚性的”绩效文化！

《孙子兵法》里讲“为将五要”：智、信、仁、勇、严。即智谋才能、赏罚有信、关爱部下、勇敢无畏、军纪严明。

前面的智、信、仁、勇，都好理解。

最后为什么是一个“严”字？

因为没有“严”字，别说你统领千军万马，给你10个人，你都未必能搞定！

这个“严”，就是对规则执行的“刚性兑现”。

比如，某支部队几点几分攻打某山头，必须拿下；要么战死，要么胜利。你作为统帅这么下达的命令，结果呢，没有拿下，你也没有“刚性兑现”，而是找了一堆理由帮助开脱。你放心，从这个时候开始，你的话，就再也没有人真正当回事儿了！因为大家知道，你的命令只是“说说而已”，不可当真！

绩效管理，其实是同样的道理！公司给每个部门定的绩效指标，规则设定是年度目标完成不了，部长就下课；结果呢，到了年末，未完成的部长，在位置上还是稳如泰山。

这样的绩效兑现，根本就没有了规则，员工对公司制度兑现的“确定性”就产生了动摇！有了这个背景，自然而然的就会产生部门负责人当老好人！

反过来说，假如你的绩效结果是刚性兑现的，不管哪个，只要年度目标完成率低于75%，必须下课。

在这个背景下，哪个部门负责人会傻到拿自己的职业生涯开玩笑？拿着自己的前途命运去当老好人？根本不可能的事儿！这个时候，部长脸色一沉，就剩下一个逻辑“谁能干，我让谁干；谁干得好，我让谁干；谁干得好，我给谁钱多”。

第六：缺乏连续性——“夹生饭”。

我问大家一个问题，这个世界上有没有完美的企业管理？显然，答案是否定的！

完美，只能停留在想象当中！

现实的世界，如果有“美”，一定是“缺陷的美”！

从我个人作为一个管理咨询师的角度来讲，绩效体系的设计、体系的导入、体系的试运行，都仅仅是万里长征的第一步。

因为，企业经营的客观环境，是不断变化的，绩效管理体系也要随之动态调整。绩效管理的价值，在于动态的持续改进；静态的绩效管理，就是刻舟求剑，会闹出笑话！

如果企业推行绩效管理，不能持续改进，追求所谓的“一蹴而就”，或者推行一年半载就“静态管理”了，最后就一定会成为“夹生饭”——既难以回到以前，又停滞不前，最后陷入“绩效泥潭”！

好的，这一期到这里，国企改革陷阱系列，下期继续。