万科还能活多久？

万科总裁祝九胜被带走的消息爆出当晚，一个朋友打来电话说：春节前后，万科有大变动，ZB已经给当地政府下了通知。

万科的一些朋友说，公司有保密协议，但也未必是那么大的事儿，但估计春节要加班了。果然在除夕前一天，董事长郁亮辞任，管理层大换血。

三好生万科或许有暴雷风险，但绝非已经到了死生边缘。业绩因素、管理因素、人事因素、从万宝之争就开始浮现的月球另一面，都是最后一片雪花。结果不重要，为什么才重要。只能说，永领风骚的万科，又一次走到了所有人前面，尽管这不是它想要的。

2001年，郁亮成为万科总裁，一人之下万人之上，这一年，万科的销售额是34亿。他给万科定了一个十年后的目标：

突破千亿。

这个令人咋舌的数字在2010年从目标变为现实，1026亿销售额前无古人！排名第二的保利地产卖了660亿。此时的深圳地铁刚刚成为深铁集团一年，距离深铁置业成立更是还有十年的漫长时间。

一年后，双下巴消失、瘦身成功的型男郁亮登上中国最大的时尚杂志《芭莎男士》封面，两年后又成功登顶珠峰——这被解读为万科勇于挑战精神的传承，王石早在十年前攀上过珠峰，这种颇具仪式感的隔空互文，意味着郁亮距离万科铁王座真正只有一步之遥了。

假如没有姚振华和万宝之争，万科的权力交接也许更为平顺缓慢，虽然也不会有悬念。

（忆往昔图片来源：网络检索）

万科股权分散，创始人王石和以郁亮为首的职业经理人团队实现了对这家中国最大房企的全面掌控。大股东华润在很长时期内，只是单纯的财务投资者，像个吉祥物，这当然有赖于王石的行业地位。朋友说起过一个细节：深圳有关部门开会，所有人都到齐了，王石最后一个出场，现场的政府人员都起来迎接，

顺带帮他整理一下衣装。

也正是王、郁的默契，让万科和万科的一众职业经理人们，成为这个行业的标杆。所谓标杆，内涵当然丰富，有业绩数字、管理能力、开放精神、个人魅力，对行业的贡献度，和各级主管部门的良好关系。王石以他的另类，让万科始终是一面旗帜。

他的一个下属讲过一个故事，去河北和主要领导谈合作，一个副总裁迟到，当场要白酒吹瓶，王石拍案而起：我是来和你们谈合作的，不是陪你们喝酒的！不行贿的故事，活下去的行业判断、万科周刊的跳脱等等不一而足，其中或有演绎，但大多成为佳话、经验、教训，共同凝聚出万科的人设。

从销售过千亿开始，万科的模仿时代已经过去，郁亮曾在接受媒体采访时拔剑四顾，

“我们无法找到可以全面对标的公司了”。

3000亿后的万科，长于战略的郁亮提出包容性增长。比如2013年，万科在东莞一个项目，引入三家公司合作，每家占比25%，但由万科来操盘。这种模式在后期，尤其房地产市场下行期，被称作抱团取暖。对万科来说，很多看似战略的决定和动作，都不只有一个单一目的，比如成立于2012年的万科海外事业部，尽管有业务层面的考量，但彼时王石郁亮的关系处在微妙时刻，王石出国游学，在谈及万科多元化时措辞激烈，在公司战略上的分歧已经在公司内外被公开讨论，甚至影响了一些高管站队安排，万科海外事业部应时而生，给高管提供了缓冲带。

所谓包容性增长，也是郁亮的管理工具，他说不要吃独食，要共同做大蛋糕。至于另一个目的，可能唐山、烟台的小股东，都已经说得很明白。影子银行，体外资金分配，小股东利益纠纷，这些都是一体两面的事。这些动作，不少房地产公司都有，但万科是浓眉大眼的好学生，很多朋友说要量刑✖️2。尤其在深铁入场后，那就是XX大之后还不收手的即视感。

整个世界都是个巨大的草台班子，论迹又论心的话，未免太过幻灭。万科毕竟还是做成了中国房企头牌。

郁亮曾说：做企业和登山一样，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情。他登珠峰之前没写遗嘱，因为他准备得太充分了，“哪个地方有风险，该怎么做，全都一清二楚”，觉得登顶的风险和坐飞机差不多。