十几年前，逛大超市还是中国城市居民必不可少的一种生活方式；大型商超的存在，为人们的购物提供了很大的便利，那时每到下班，超市里都会挤满购物的人群。现如今，大家又有多久没去逛过超市呢？

从“自选商场”到“超级市场”

第一次让中国人感受到超市魅力的是1981年成立的广州友谊商店，只不过，那时候的超市还叫自选超级商场。沿袭了几十年的计划经济，在改革开放初期仍主宰着人们的日常生活，与过去的“三尺柜台”不同，友谊商店商城专门辟出一个角落提供给顾客自选自拣商品，所售商品多为进口的高档货。友谊商店超市开张的当天，广州人蜂拥而至，踏破门槛，即便知道需要外汇券才能购买物品，只看不能买也难挡住市民们的热情。

这种“自选式”超市一举成为了当时的潮流，让广州人第一次认识奢侈品，接触到高级百货。可当时的顾客尚未养成在超市购物的习惯，往往随意拆开包装，或是未付款直接品尝，甚至频频出现偷盗行为，这家超市终因防盗不利、物品损耗率过高，不得不关门歇业。

1984年，北京首家超市——四季青蔬菜自选市场在海淀中关村开业。这是全国首家蔬菜超市，主要经营自选蔬菜、副食品等，但开业不久问题也暴露出来，因为当时的自选商场照搬国外营销模式，对蔬菜、副食品等进行包装销售，这样一来就失去了价格优势，人们也没习惯去超市去买菜，单一靠销售蔬菜难以为继。结果不到一年的时间，超市亏损额就高达23万元。

1984年9月30日，西藏南路会稽路口上海粮油食品自选商场开业，这家商场营业面积400多平方米，已是当时上海最大的超级市场，也是上海最早的超市之一。 一位名为“金鹿”的作者写了篇《自选商场购物记》，刊登在《新民晚报》上。

“（自选商场）尽管不大，一踏进去，心里就油然而升起一种异样的感觉，是做过千百次顾客而从未有过的。”“面对两边一下子全部向我‘敞开胸襟’的货架，我感到自己获得了应有的尊重，真正成了商品的主人。”“要什么，自己伸手去拿便是，无需烦人取放，不必看人白眼，任你比较货物重量、价格，挑精拣肥，悉听君便。”

作者本想“观光观光”，但兜一圈下来，还是买了好几样东西。另外，还捎带了一件“纪念品”：自选商场的收银条。“一片由计算器打出来的小纸条，标明我去的那天是十二月八日，付三元钱，买了二元一角一分东西，找回八角九分，一目了然。”“说句笑话，回家向妻子‘报销’也有凭据了。”作者写道。

热闹归热闹，但上海街头出现的数家自选商场只是昙花一现，没两年就因为“入不敷出”而偃旗息鼓了。等到超市在上海卷土重来，已是上世纪90年代初的事了。当时，香港的超级市场发展日趋成熟。而在广州，超市也占到商店总数的40%。上海自然不甘落后，于1991年5月组建上海联华超市商业公司。不久以后，上海的第一家连锁超市——联华超市曲阳店，在人口密集的工人新村里开门营业。

在计划经济与市场经济“双轨制”运行下，商品组织是很不容易的。在第一家联华超市里，“白砂糖是散装称重后再装牛皮纸袋的；什锦水果糖是散装零称零卖的；饼干绝大多数是散装，装入牛皮纸袋后再称重的；而各种调味品几乎都是零拷的”。在此之前，上海人普遍有这样一个印象：自选商场里厢卖的东西，要比一般商店稍微贵一点，但这家超市却颠覆了大家的认知。“印象最深的是雪碧。批发部从厂里批来是5块钱一瓶，卖到我店里是5块5角。我零售价6块2一瓶，卖一瓶赚7角钱。没想到大卖场开出来第一天，雪碧卖4块8角一瓶，比批发部还便宜。”

原来是商超利用规模效应提高了议价能力，降低了产品进价；并以少量的特价商品吸引顾客，带动其他商品的销售。1995年，联华超市又与法国家乐福合资。对于联华来说，与家乐福的交流，缩短了本土连锁超市发展的时间。“比如，家乐福是最早把现烤面包放在门店里的。面包一烤很香的呀，顾客就来了。所以后来我们也面包现烤。”而在联华的帮助下，家乐福得以顺利在上海拿下商业地产，布局各大门店。

1992年，远在美国斯坦福大学进行博士后深造的张文中坚信“创业是一个人一生中最需要做的事情”，回国创立了物美集团。1994年，第一家物美超市在北京开业业的时候，湘潭市明星企业南北特食品公司的业务科长王填和妻子张海霞一起“下海”，成立了湘潭步步高食品公司，即步步高超市的前身。

经过工厂倒闭、创业失败等一系列变故，欠债30万元的于东来1995年向哥哥借了一万元钱，开了一家名为“望月楼胖子店”的杂货铺，开启了创业之路。同年，福建靠做啤酒代理的张轩松和张轩宁兄弟，尝试着开设了100平方米的小超市“古乐微利”，并使用了价格战的手段在竞争中站稳了脚跟。1998年，张氏兄弟将超市开到福建永辉大厦下面，故此取名永辉超市。

1996年，何金明辞掉铁饭碗下海创业，凭借他多年的人脉资源，获得了100多万元的贷款，并于1996年在深圳南山区成功建立了第一家人人乐超市。

同年，尹衍梁成立了大润发，1997年第一家门市店在中国台湾桃园县平镇市开业，数月之后进军大陆市场。不过，在这一阶段，台资、本土企业并不是其中的主角，家乐福、沃尔玛、麦德龙等欧美老牌超市企业在一线城市势如破竹。

外资巨头搅局

1995年-1997年是外资连锁超市进入中国市场的高峰期。家乐福的成功开业，不仅改变了人们的购物习惯，也推动了中国零售业的发展，它标志着中国零售业开始于国际接轨，向着更加多元化、便利化的方向发展。1996年之后，美国的沃尔玛、荷兰的万克隆、泰国的卜蜂莲花和韩国的易买德也趁着改革开放的东风，一窝蜂地涌入中国市场。

对于内资超市企业来说，外资竞争对手给他们带来了巨大的竞争压力，但客观上也激励了国内企业努力提升自身经营水平。外资零售业的示范作用有利于内资零售企业通过观察和模仿，改进原有的业态结构和经营组织方式。内资企业可以雇用在跨国公司有过工作或培训经验的员工，依靠人力资源的流动引入国外的知识经验和管理理念。本土超市无时无刻不在积蓄力量，希望在零售巨变中找到自己的位置。

商超重新洗牌

青出于蓝而胜于蓝的故事在中国零售市场上不断上演。外资巨头们无论扩张到哪里，都会遇到全国性或区域本土超市的狙击，在全国是华润万家、大润发，在江苏是苏果，在四川遭遇红旗，在浙江、上海则为华联，在广东又被新一佳、人人乐辗压。

永辉创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以生鲜为特色的超市和连锁店，并将选址定在居民区、次干道及城乡接合部，定位瞄准定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，避免与巨头的正面冲突。

和外资超市将火力集中在一线城市不同，大润发在二、三线市场默默布局，用农村包围城市的方式进行布局。2010年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，同增20.5%，其取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。2010年5月，大润发挺进北京。同年7月，家乐福西安小寨店关店，这是家乐福第一次在中国关闭门店，而这仅是一个开始。

2011年以来，随着阿里、京东等电商相继强势崛起，中国消费者消费习惯的改变让传统超市变得无所适从。从2010年起家乐福中国的收入和门店数量开始进入下降通道，2010年开始陆续在中国关店，2013年-2015年三年关店数量达30家，2018年家乐福中国再关店19家。

拥抱电商，成为当时传统商超迫不得已的求生之路。高鑫在投入阿里怀抱之前，曾独立运营围绕飞牛网展开的电商业务三年之久，烧钱达10亿元人民币以上，最后还是暗淡收场。沃尔玛尝试过独立电商业务，但几年下来也一直没摆脱烧钱亏损的局面，最后不得已将全资持有的1号店卖给了京东。自建电商平台起步较晚的家乐福，一直苦苦坚持。

面对颓势，集体换帅成了2012年家乐福、沃尔玛、乐购和麦德龙等外资零售巨头的主题词。2014年，英国乐购从中国市场撤离，将所有门店注入与华润万家成立的合资公司，仅余合资企业20%股权。泰国首富旗下的卜蜂莲花，曾经连续5年亏损，2017年刚刚靠裁员扭亏，2018年又因为商誉减值亏损近3亿。在大卖场业态式微的大环境下，传统商超只有转型才能生存。

诞生于上海的农工商超市，早年力压大润发、沃尔玛，跻身中国连锁超市五强，其超市数量长期超过3000家，仅次于联华。到2016年，农工商位列中国连锁超市第九位，门店已缩水至2300家；2017年，农工商不仅退出十强名单，甚至直接消失在连锁百强榜单中。永辉超市要是不下决心砍掉大部分日用品零售端，增加生鲜蔬菜和肉蛋的比例，那么它早就倒闭了。实际上，现在的超市干的是原来农贸市场的活，只不过卖家只有一个，属于BTC模式。网购的崛起让很多超市的零售额直接腰斩，电商网络拍照就能搜价格的功能，让超市里的小家电、玩具、服装等等价格变得更加透明，进一步压缩了超市的利润。

新零售很美？

2016年10月，马云在阿里云栖大会上第一次提出了新零售，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”新零售，就是以互联网为依托，运用大数据。人工智能等技术，对商品的生产、流通与销售过程进行改造，推进线上、线下和现代物流的深度融合。2017年11月20日，阿里巴巴以224亿港币收购高鑫零售31.6%的股权，成为最大单一股东。

2017年12月16日，腾讯即以42亿元人民币入股永辉，获得后者5%的股权。39天之后的2018年1月24日，腾讯、永辉联手投资家乐福，中国零售业一片哗然。外资势微、台资卖身、内资崛起，以阿里、腾讯为首的互联网企业已经深度介入传统零售，并通过不同的路径加速对行业的重塑。2018年3月份，大润发的新零售改造正式开始。“门店数据系统的打通”成为了改造的第一步，包含三部分：会员打通，支付打通以及库存打通。2018年2月，首先位于上海和苏州的两家大润发门店开始试点接入淘先达。2018年6月，大润发宣布完成升级改造的100家门店全面参与天猫618。并且在2018年双十一前，所有大润发门店均已接入淘先达，完成线上线下的合作。

阿里对中国零售的贡献主要表现为三个方面：第一，作为搅局者，倒逼实体零售转型；第二，作为投资者，领投实体零售，引领其他资本的跟投，为零售转型提供了资金。第三，作为创业者，扶持盒马建成了规模化的新零售。

2017年12月腾讯战略入股永辉以来，永辉实现向科技零售企业的转身。永辉借助腾讯实现了实体零售店进行人、货、场的数字化升级。目前在永辉旗下包括永辉超市、永辉Mini超市、Bravo绿标店、超级物种、永辉生活等业态在内的1,000多家门店，腾讯智慧零售工具箱已经全面落地永辉各大业态。

新零售概念的提出还是很有积极意义，它预示着一个零售新时代、消费新时代的到来。电商风头正盛的那几年，行业巨头和创新的跟随者携线上流量，以搅局者的身份入场，重塑本地生活方式，满足消费者对效率和体验的高需求。与此同时，新零售恰好也踩上消费升级的鼓点，线上线下互通互联形成“1+1＞2”的化学反应，形成降维打击，倒逼零售实体转型。如果传统的零售商感到了压力，那说明新零售就有历史的进步性；如果新零售企业也感到了压力，那就说明新零售还存在不少问题需要去解决。哪怕你在数据算法上、在支付技术上、在物流配送上、在建仓策略上、在创造场景上，下足了功夫。可是，物理的极限（用户流量）还是在那里，始终在那里。

客观来说，新零售投资更高，需要更多的资本投入。哪怕你达到了几百家的规模，依然需要外部输血。沃尔玛创始人曾对随手丢弃一段包装带的员工说：我们赚取的就是你丢弃的那段绳子。这话表达的深层意思是：任何时候，做零售都要精打细算，做一个维持在基本道德水准的“商人”，以内部效率的提升来支撑外部效率的提高，以确保投入产出的平衡。

苹果的线下体验店，无论如何算不上新零售，这还是一家传统品牌公司，卖东西主要依赖于非常优质的产品，然后用线下店去打造更好的体验。品牌公司的最大成本不是广告预算太高，因为用好了完全可以赚回来；不是员工薪酬太贵，他们是帮你打天下的；不是研发、物流甚至渠道，这些成本是可以被摊薄的。品牌公司的最大成本，永远是一条裤子要摊三条裤子的成本，另外两条是库存。因为卖不动，库存和账期拖死人。

新零售也创造了一些“伪需求”，最典型的是“无人超市”。超市有没有人，这重要吗？顾客最在意的，是东西好不好，价格是不是最便宜，以及结账要排队多长时间。 超市还是那个超市，只不过没人为你服务，体验感提升了吗？未必。企业添置新设备和研发新系统，赚到钱了吗？未必，不过给资本说了个故事而已。

实体零售公司是Costco（好市多）2019年落地上海，开业第一天就因为人潮汹涌，进停车场需要排队3个小时，结账需要等待1-2个小时，被迫在下午1点就暂停营业。数据上看，Costco的门店数量，只有竞争对手沃尔玛的6%，但是实现了沃尔玛20%以上的销售额，足见Costco的店面流量多么惊人。近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元，净利润也是20多亿美元。也就是说，Costco的零售收入几乎不赚钱。但超市卖东西都是当场收现金，给供货商结账则要拖到几个月后，那么，这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上，超市用这一大笔“沉淀资金”做最笨的投资，吃利息也能产生不小的投资收益。

零售商现在赚的，已经不是卖东西的差价，而是赚金融的钱。沃尔玛是世界上最大的传统零售商，现在有将近一半的净利润来自金融业务。所以外界一谈到“新零售”，就是谈极致体验、效率革命。可真正基于商业逻辑，洞察零售商，立足现金流量、赚金融的钱，才是零售公司未来的基本生存原则。

旧零售的出路！

为什么上海一个城市的山姆会员商店能开5家？归根结底是需求大，生意好。山姆与Costco是海外商超，本身进口类产品就是他们的主场，它们的优势根源一是大量进口，二是集中采购。而这种要交会员费的商超本身就构成了筛选门槛，同时形成了定价上的性价比的优势。此外，美国、澳洲等在农业强势的国家肉类产品的成本优势，又让海外商超部分肉类产品相比国内产品强势，体现在商品的单价上。

不能把商超倒闭的原因单纯归结为电商的冲击，那就无法解释山姆与Costco在中国的火爆。问题在于，你的供应链、商品品质、信任价值、食品安全、价格策略与服务是否做到了卡准消费者需求，是否在薄利多销的同时，建立自己的品质门槛，让老百姓足够信任，同时又真的物美价廉。

国内大型超市都在走“下坡路”，供应链体系已经跟不上时代，商品没有了价格优势，自然会被客户嫌弃。三四线城市的商超连锁胖东来倒是可以给我们提供一些解决思路。

初中肄业的于东来提出，建立在“自由和爱”的土壤上的标准化体系是胖东来最核心的竞争力。公司的经营理念是，顾客是公司最重要的资产，既包含外部顾客消费者，也包含内部顾客员工，企业的领导人只有服务好内部的顾客员工，内部顾客员工才能对外部顾客消费者服务的尽善尽美。也就是说，胖东来的经营理念是把员工放在第一位，消费者放在第二位，股东放在第三位，而且把自己的员工看成内部的顾客。胖东来的愿景就是培养健全的人格，成就阳光个性的生命。

2011年11月胖东来公司宣布公司每个门店每周二闭店休息，同时决定春节闭店五天，让员工更好的享受生活，拥有健康的身体，用更高的激情投入到工作中。2012年3月2日起，胖东来所有门店固定周二同时闭店，而近几年，胖东来每年固定除夕至初四放假。和几乎全年无休的其他超市相比，每年累计闭店时间近两个月的胖东来也成为一道“奇观”。

胖东来公司的梦想是员工及管理人员工作实现全年综合休假130天以上，每天工作不超过6个小时，接近欧洲的工作状态。目前，胖东来员工日工作时间为6至7小时。2013年初，公司提出员工每年30天带薪年休假的福利政策，2021年3月又提出超市部全体员工再增加10天年休假，每年处助以上管理层，至少有一次20天以上中西部自驾旅游或长途旅行计划。目前胖东来每年休息的时间大约在140天左右，“瑞士能做到的，胖东来也能做到”。

于东来还表示，制约家乐福、沃尔玛等大型或中小型企业发展的主要问题是公司工资收入政策，太专注于短期的股东收益，忽略了团队的健康发展，管理人员和员工的收入跟不上时代的步伐。“胖东来的待遇很高，比如打扫卫生的一个月收入都四五千元。工作满三年的普通员工也可以享受公司的年终分红。”在河南许昌，这样的工资水平无疑是头部的。

表面上看，胖东来是给员工花钱，实际上该做法的基本原理在于通过高工资可以在许昌挑选到最优秀的人。当用最优秀的人组成的团队去打其他竞争对手就非常有竞争力。这是胖东来成功的核心秘诀之一。花多一倍的薪酬，可以在市场上找到最优秀的人，而最优秀的人才的产出是平庸的人的三到四倍，因此企业还是赚的。

对于顾客，胖东来也十分舍得。如果说餐饮界以服务出名的非海底捞莫属，那胖东来就是商超界的海底捞。极致的服务体现在齐全的硬件设施。硬件设施是功能性的展示，也是提供服务的基础保障。胖东来的各个卖场内都配备了顾客休息区、微波炉、饮水机、免费充电宝、免费宝宝车、免费轮椅等，条件允许的商场还配有母婴室及无障碍卫生间。为了照顾老年人，货架上放置放大镜，设计专门的老年人使用的可以休息的手推车。商品运营中也处处体现着胖东来的服务，“比如在生鲜肉类的摊档上会配一些纸巾和手套，让顾客挑选食物、拿冷冻食物时不至于伤到手。再比如说会去配备一些微波炉，干净的盘子，这样消费者可以在现场加工加热，享用食物。”

极致的服务体现在对服务项目的专业性要求。创始人于东来在提出员工要成为“行业的科学家”，就是要求员工依据科学，基于科学依据做事，对每一件商品每一个环节都要用专业精神去做，让员工成为有知识有能力的人才，让企业发展更健康。他们在工作日晚上歇业后和周二对卖场的地面及各个角落进行专业的清洁、打磨和保养，保护地面的明亮而干净。公司为员工设置了4条人才成长通道，分别是：管理人员、星级经营人员（一线管理人员）、星级员工（一线服务人员）、技术明星（后勤技术保障），各条线的员工只要勤奋，都有机会得到晋升。

许多企业学习胖东来只是学到了表面，而实际上商品运营、为顾客挑选到好的商品才是胖东来的核心，商品好了顾客才会来购买。胖东来的熟食当中确实有一些亮点商品。比如说卤牛肉，在一般的超市的销售额不高，但是在胖东来都能卖掉且做成品牌。原因就在于其做卤牛肉强调卤牛肉的食材、怎么做好吃，同时也舍得让顾客免费品尝。很多菜之所以成为名菜，第一要素就是食材。胖东来抓住了这个要点。一些零售企业做熟食都是在调料上面下工夫，但在调料、卤制方法上工夫下得再多，消费者可能也不满意。而胖东来是先从食材角度出发，找到了市场上最好吃的食材，再进行深度加工。

于东来不是没想过扩张商业版图。也曾经想投资房地产，但在了解房地产的运作模式后，选择了放弃。不是因为没有资本，而是因为理念不合。这么多年，胖东来一直围绕许昌、新乡、禹州等几个河南的三四线城市发展，没有进军省城，也没有拓展外省的市场，理由是自己的精力不够，守住自己的能力圈，做好自己想做的事业。

“很多老板连自己有多少钱都不知道，也不盘账，总觉得自己有钱，盲目的开店，将来自己也回不了头。等到企业赔钱的时候，想借钱就是妄想。特别是企业做大了，好朋友帮300万、500万还可以，有的企业几个亿都不解决问题。”于东来称，做企业一定得让自己健康，知道手里有多少钱，将来不是负债累累，不能盲目发展。于东来表示，胖东来不上市，因为现在的能力达不到，上市了会很累，“因为上市是为了挣钱，并不是因为有这份责任”。

面对电商的冲击、租金成本的压力、消费者习惯的改变以及自身经营策略的不足，超市行业正经历着一场深刻的变革。在这个过程中，那些能够及时调整策略、创新经营模式的超市，将有机会迎来新生。而那些固步自封、不愿改变的超市，最终只能被市场淘汰。这是一个充满挑战的时代，也是一个充满机遇的时代。