不论因为何种原因， 裁员50%上下的比例，都是灾难性的。 公司必然已面临生死考验。 向半数员工下手， 不过是回光返照之求生欲的无奈表现。 覆巢之下，岂有完卵？！ 这时候哪里还谈得上什么策略？ 又跟谁谈策略？ 大概率经理刚裁掉了员工，自己也跟着滚蛋。 除了裁员，团队、部门还要进行合并， 团队的领导，更是人满为患。 摆在所有人面前的现实： 束手无措，但求自保。 就不能抛开现实谈人性。 话说回来，别说裁员五成， 就算再打个对折， 裁四分之一，25%，也已濒临极限。 如果还想维持一块既有业务存续， 如果还要保证一个囫囵团队存活。 裁员工作就无法通过“一招鲜”式的策略实现， 并不痛不痒完成。 强为之，必自乱。 事已难保，人更难为。 对于留下的人而言， 今天的别人大概率就是明天的自己。 希望已然碎了一地，团队便已名存实亡。 从团队领导的角度出发， 就不只是讲讲策略的问题。 既要达成减员，又要保持稳定。 还不能引发不良后果。 于是，裁员这个残酷现实， 就被提前冠以“优化”之名而行其实。 优化是中性且有内涵的说辞。 优化都代表不得不做的裁汰。 留下的不一定优，裁掉的也不是劣。 只为遮盖。 优化实际上也的确与裁员有很大不同。 优化工作做得好，做在平时， 就并非只有关键时刻迫不得已裁员一途。 团队的领导，既要为被优化掉的考虑， 更要替优化后留下来的盘算。 想不想这么干，都要如此。 必须把优化这事分门别类打出一系列组合拳。 首先帮一部分人寻求转岗机会。 公司的人员配置多存在不平均、不平衡， 可加以利用。 同时说服个人做出适当让步，以解燃眉之急。 另外，除了公司内部， 也可以向外部公司推荐比较认可的人。 由此解决处在可裁可不裁边缘的人群。 不愿轻易放弃，才能获得更好发展。 对谁都一样。这是策略。 第二种类型。尽量跟此种类型的员工谈话， 对其职业规划提供必要建议， 给他们时间，让他们自谋出路， 最好自行提出离职， 作为领导，也该给每个人一个优质评价， 让他们体面地离开。 这种类型占大头，是需要耐心处理好的。 最后是第三种，这部分打算， 要严格考虑符合相关法律规定和要求。 接着直接走流程。这既是给留下的一个态度，也是给公司一个交代。 这部分员工往往是能力弱的，不听话的， 业绩差的，表现不好的， 或者与团队关系不融洽的，甚或是年龄偏大的。 实在不愿说出这番话， 不仅不好听，更容易引来读者不适， 可它却是铁一般的现实。 与其反感，不如做强、做好自己。 裁员当事人能选择如何面对，却无法回避。 在具体计划之下，优化动作还必须分步实施。 为了保证名正言顺，也保证合理合法， 执行者务必取得管理层的明确授意。 并把优化思路和过程，经常向领导汇报。 谁都别当信息过滤者。 团队有取舍，自然挡不住员工亦有反弹， 每个人自身的现实情况， 加上人与人之间关系的复杂度， 其结果，并非执行层面完全能把握住的。 最终要做到的， 无非保证信息畅通，做事有依据，有细节。 信息畅通很重要，千万别做成黑箱操作。 本来是公司范围的必然调整， 就别自以为是，搞成了个人恩怨。