向大咖学战略——迈克尔‧波特：内卷，是竞争趋同下的认知偏差

迈克尔‧波特，全球公认的战略大师，经典名著《竞争战略》与《竞争优势》的作者，大多数管理者对竞争的理解，基本都来源于他。迈克尔‧波特提出的五种竞争力量、价值链、三个基本竞争战略模型等思想和工具，影响极其深远。 尽管波特的竞争战略更多是工业时代的战略思想，但在今天不确定的环境下，依然具有很深刻的参考与借鉴意义，经典，永远不会过时。 本文与大家分享并解读迈克尔‧波特三条非常具有价值的基本战略思想。 第一条：战略要回答企业在面对竞争时，如何取得卓越的业绩迈克尔‧波特认为，战略是一种可以保持卓越业绩的好的竞争战略。什么是竞争？如何竞争？怎样才是卓越业绩？企业如何才能获胜？ 企业制定战略的前提，是理解什么是竞争以及如何竞争。如果没有竞争，就不需要制定战略，也不需要思考如何建立竞争优势。而现实是竞争无处不在，所以竞争的问题无法回避。 如何看待竞争将决定企业选择如何竞争，对竞争的看法在很大程度上会影响企业对各种选项的评估以及最终选择，这是谈战略之前首先要解决的基本问题。 有人说，战略无需考虑竞争对手，针对目前客户群提供足够的客户价值不就可以避免竞争吗？这种想法看似有道理，实际只能存在于理论或者理想状态中。如果市场中的卖家只有一家，不存在竞争，客户需求也不用考虑，完全的卖家市场，这是垄断。在现在不确定环境下，任何一个市场都是“血海”，针对目标客户群提供相同或相似产品或服务的企业太多了，只要有竞争，就不可避免的要思考本企业竞争优势构建的现实问题，本质还是如何在竞争中获胜。 第二条：竞争不是做到最好，而是创造独特跨国公司500强之一通用电气（GE）在杰克‧韦尔奇担任CEO时代，提出了“数一数二”战略，如果在GE多业务领域中不能做到行业第一或者第二，那就砍掉该业务，该战略遵循的是“规模制胜”原则， 因为规模是比较容易衡量的，但是规模最大就是最好的企业吗？答案是：未必。 说起竞争和竞争优势，通常本能的反应，就是要做到最优级别，最大，最强，最低，最好等等，但是殊不知“最好”是没有尽头的，也是不存在的，罔顾追求“最好”，必将陷入恶性竞争的泥淖。 目前大家感同身受的内卷，本质就是竞争趋同下的认知偏差。行业内的战略与经营模式基本相同，无差异化的结果只能是打价格战，价格越来越低，最终整个行业彻底完蛋。 内卷从某种程度来说具有积极意义，比如可以增加企业的危机感，聚焦于企业内部能力的提升，通过内卷倒逼企业提高组织活力。但是，凡事都有两面性，内卷一旦过度，必将进入恶性竞争阶段，无法关注合理利润，不能顾及长期发展，只想着击败竞争对手，从而越来越卷，陷入恶性循环。 内卷的前提是竞争趋同，各企业间的差异在逐渐消失，越来越具备相似性，造成这种状况的根本原因，在于企业将视野聚焦于竞争对手，别人做什么我就做什么，从而产生认知偏差。所以，波特认为，战略竞争的主旨是要选择一条与众不同的道路，企业竞争的目的不是为了“做到最好”，而是要“与众不同”。也就是说要创造与众不同的客户价值，而不是千篇一律。 众多咖啡店只是提供咖啡饮品，而星巴克提供的不仅仅是咖啡，而是人与人之间交往的第三空间，独立于公司与家庭之外，某个企业的成功，绝不意味着其他竞争对手的失败，创造独特的价值，拓展认知疆域，是战略的核心功能。 第三条：内卷恰恰忽略了客户的多元化需求有人说，内卷是好事，竞争对手之间竞相效仿对方的产品，提供体验感更好的服务，但价格可以更低，对消费者而言，以更具性价比的方式获得产品或服务难道不是进步吗？ 从客户端来说是这样的，但是，长期来看，这对行业发展不利。过度内卷，拉高了行业门槛，同时也提高了行业成本，降低了平均利润，受伤害的是整个行业。 此外，同质化的产品和服务同样忽略了客户的多元化需求，有的客户喜欢高性价比的产品，但有的客户喜欢高价值高价格产品，同质化让客户失去了选择权。 比如海底捞，其早期的服务内容非常多元，让消费者真正感受到了“上帝”的感觉，但这样做拉高了整个火锅行业的服务标准，而且有的客户并不喜欢海底捞的过度服务，“我就想安安静静吃顿饭，别给我整那么多里格楞”，所以，后来有了巴奴火锅“服务不过度，样样都讲究”的客户价值主张，主打产品品质，与海底捞形成差异化的竞争对比。 波特认为，当消费者的选择自由被限制时，产品或服务的价值也往往会受到损害。作为消费者，你或者迫不得已的为你不需要的额外功能支付过高的费用，或者无可奈何的接受那些既定的产品或服务，即使它们不能满足你的全部需求。 竞争，不是做第一，而是想办法创造唯一，差异化的客户价值主张，才是竞争的本质。