降本增效，是目前国内经济下行趋势下诸多企业最重要的战略选择，当增长的方向与路径不明确，内部节流自然成为关键举措，那么，如果想通过“降本”达到“增效”的目的，企业应该降什么“本”？ 很容易想到的，就是分析成本结构，比如人工成本、制造成本、财务费用、采购成本、物流成本等，各项成本占比是多少？成本降低目标是多少？行动措施是什么？按照这个套路就可以开展降本工作，这是各企业都在做的事情，但是，除了这些显性成本，企业往往很容易忽略隐性成本，前者都是量化的数字，在财务报表中都可以看到，后者看不见摸不着，同样会成为企业的包袱，甚至比显性成本的压力更大，隐性成本的存在，大大降低了企业的运营效率，应当成为企业降本的重要环节。 我认为，企业一般存在急需降低的三大隐性成本：沟通成本，决策成本以及协同成本。 企业由于缺乏统一的语言体系，导致反复沟通以及来回拉锯的现象普遍存在，由此产生了高昂的沟通成本，具体表现有：第一，忽视文化建设，对员工的正向与负面行为没有明确的规定与要求，缺乏管理底线与管理原则，员工行为散漫，没有规矩，看似氛围轻松，实则各行其是，一盘散沙；第二，绩效目标与工作指令的下达及沟通，不理解背后的战略意义，反复沟通与来回确认，各自站在自己的利益诉求上进行沟通，长时间达不成共识；第三，团队成员不能一次把工作做正确，需要多次返工和指导，工作质量很难达到高要求，交付成果的满意度不高。 如果没有合适的方法论以及一定的流程与程序，就很难做出高质量决策，决策成本的体现在于：第一，拍脑袋决策现象居多，做决策没有参考依据，属于冲动型决策；第二，仓促决策后对执行的相应条件与环境缺乏细致思考及分析，执行不了后重新再决策，决策后又执行不了，陷入恶性循环；第三，仓促决策的起因是盲目相信试错成本，认为决策存在一定的试错成本，所以决策正确与否不重要，可以通过试错进行纠偏，殊不知试错的成本过高会对决策产生重大的负面影响。 战略执行过程中，最难的莫过于跨部门之间的协同，协同成本在企业中大量存在，典型表现在于：第一，屁股决定脑袋，部门墙严重，极其在意部门之间的边界感，只干边界内的事情，模棱两可或模糊地带的工作一概不管；第二，遇到协同的问题，不是首先解决问题，而是界定责任，自己没问题，责任都是别人的，推诿之风盛行；第三，不是以结果或贡献为导向，只是关注本部门或本团队的利益，忽视公司战略目标。 三种隐性成本的存在，在无形中阻碍了企业经营管理的效率，长期以往会极大的蚕食企业利润，成为企业管理“黑洞”，可以采用如下三大方法降低隐性成本。 1.统一语言体系，降低沟通成本有效的管理工具的学习及应用，是企业统一语言体系，降低沟通成本的良好方法。不要认为统一语言体系很复杂，组织上下采取相同的工具共同工作与分享，不断重复，大家的思想和行为就会逐渐得到统一。 管理工具有很多，到底如何选择呢？笔者推荐OGSM-T模型作为企业统一语言体系的优选工具。OGSM-T，是五个英文单词的首字母，Objective，目的；Goal，目标；Strategy，策略；Measurement，衡量标准；Tactics，行动方案。OGSM-T基于公司业务统一组织的管理语言与动作，把公司战略、目标转化为清晰的可理解、可执行以及可衡量的策略与行动计划，掌握OGSM-T模型，对企业执行乃至组织能力的建设与提升有极大的帮助。 对于OGSM-T模型，我在之前的文章中有过系统详细的介绍，感兴趣的朋友可以自行阅读，此处不再赘述。 2.建立规则程序，规避决策成本做决策一定要有必备的流程与程序，每一步做什么，和哪些人商量和讨论，都需要有公开且明确的步骤和要求，按照程序进行决策，可以最大限度的减少风险。 比如BLM模型，是做战略规划及战略决策的良好工具。为了减少决策成本，要注意如下三点：第一，没有最优决策，只有满意决策。试图寻找最优决策的想法是不现实的，这种想法的结果要么是决策后后悔，要么是放弃决策。所谓期望越高，失望越大就是这个意思。没有十全十美的事儿，决策总会有风险，没有任何风险的决策在现实中不可能出现。 第二，不要对单一选项的方案做决策。如果只有单一选项，没有替代方案，尽量不要做决策。除非迫不得已，没有其他选择，只能破釜沉舟。每个人最好不要进入这样的情境之下，尽量多几个选择，这样不至于被动，还有回旋的余地。多项选择重要的是排列好优先级，这同样也是决策。 第三，决策后千万不要立刻采取行动。最重要的一条，决策之后不要立刻采取行动，先缓一缓，第二天对前一天的决策做个评估，然后再决定是否行动，避免思考不全面或头脑发热造成的决策偏差。经过时间的沉淀与重新评估，会对决策有更理性的分析与判断。 3.落实行动责任，减少协同成本跨部门协同成本的降低，需要基于目标，构建左右拉通的战略KPI责任体系，从而在机制层面减少部门墙，提高协同效率。 跨部门协同机制的核心是绩效指标体系设计。组织为什么要建立绩效指标体系呢？有的说是为了考核，有的说是为了锁定责任，这些都对，但不是全部。企业建立绩效指标体系的最终目的，就是让各部门集中资源，围绕战略目标开展行动，促使企业成为以战略为中心的组织。因此，绩效指标要起到战略引领作用，各部门之间的绩效指标需要具备一致性。 这只是初衷或理想状态， 在实际操作过程中，战略解码空心化与无效化，绩效指标体系条块分割以及KPI设计职能导向而非战略导向等现象比比皆是，层出不穷，最终导致绩效考核加重了部门墙，每个部门只是追求自己的KPI，没有任何对齐与合作可言。 战略KPI的横向对齐可以采用战略KPI相关性识别表来进行，公司级战略KPI与哪些部门强相关？强相关的标准或依据是什么？都需要通过集体研讨来达成共识。在共识中达成一致，并将行动责任锁定于相关部门之间，形成“一荣俱荣，一损俱损”的利益捆绑结构。只有这样，才能最大程度的降低协同成本，提高协同效率。 降本增效，除了降低显性成本，企业更需要提高组织能力，降低隐性成本。双管齐下，才能达成增效的目标。