先说两个大家熟悉的企业：美的与格力。

这两个企业经常被拿出来做对比，笔者认为是合理的，理由有三个：第一，都是同行业的著名企业，影响力都很大；第二，目前两个企业的掌门人接班时间一样，都是2012年接班，董明珠接班的是格力上一任董事长朱江洪；方洪波接班的是美的创始人何享健；第三，2012年两个企业的规模差不多，都在1000亿左右。

12年过去了，结果如何？2023年，美的营收3737亿元，格力营收2050亿元，格力的规模只是美的的55%！原本并驾齐驱的两个企业，为什么10年后却渐行渐远？

美的做对了什么？

第一，科技创新。2012年方洪波执掌美的后，随即确立了“产品领先、效率至上、全球经营”三大战略主轴，其中“产品领先”放在首位，若要产品有竞争力，最好的办法是提高产品的含金量，加大研发技术的力度，美的先后进行了大规模的研发投入，研发高端产品，比如，美的“蒸立方”微波炉最高售价超过万元；第二，效率升级。通过数智化改造传统的工厂，降低成本，提高效率；第三，内生增长。家电制造属于传统产业，经过多年的高速发展，“天花板”触手可及，美的积极开启战略转型，从C端向B端做转型，2017年美的并购全球最大的工业机器人公司——库卡，目前，美的已经形成智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新五大业务板块，后四块业务属于B端业务，截至2023年，B端业务营业额近千亿元，占据美的总营收的四分之一。

方洪波说，要做趋势的朋友，而不是时间的朋友。可见，美的预见到了趋势，也拥抱了趋势，所以有了今天的成绩。而科技创新、效率升级、内生增长恰恰就是新质生产力着重强调的。新质生产力涵盖“降本增效”与“提质增效”两个说法，首先，“降本”，那么，企业到底“降什么本”？除了企业熟知的人工成本、生产成本、采购成本等显性的成本之外，笔者认为，企业更应该关注并降低三大隐性成本：沟通成本、决策成本以及协同成本。沟通成本高是因为企业缺乏统一的语言体系，各说各话，自说自话；决策成本高是因为企业缺乏统一的机制与流程，拍脑袋决策，试错成本极高；协同成本高是由于部门墙严重，跨部门合作比较难，责任推诿严重，战略目标的执行与推进阻碍重重。由于这三种隐性成本的长期共存，导致企业的管理成本非常高，但企业又不易觉察。

其次，“提质增效”指什么？笔者认为，提质增效，是新质生产力的核心内涵，简言之，就是通过能力的提升来提高企业效益。笔者设计了一个SEO模型，可以将提质增效讲清楚。如图1所示。

图1：提质增效SEO模型

企业若要“提质增效”，需要三个条件：第一，要有明确的战略方向（Strategy），企业要找好赛道，找准战略机会点；第二，有了方向，要将战略落地执行（Execute），形成业绩结果，也就是效益；第三，如何才能保证效益？企业不能依靠个人能力，而是要建立系统的组织能力（Organization）来提高人效。

所以，“质”是组织能力，“效”代表人效与效益，也就是通过组织能力的升级，来提高效率（人效）和效果（效益），其中的核心，是组织能力。

如何提升组织能力？答案是：以组织绩效驱动组织能力的升级。

通常来说，企业的绩效体系分为组织绩效与个人绩效两个层级。组织绩效的导向，是提升组织能力；个人绩效的导向，是获得业绩结果。

组织绩效管理有三大目标：支撑战略达成；促进组织协同；衡量组织共享。在实现三个目标的过程中，组织绩效牵引组织能力的提升。

组织绩效设计有五个步骤：第一步，明确公司目标；第二步：梳理战略地图；第三步：导出关键任务；第四步：设计组织KPI；第五步：形成绩效合同。见图2所示。

图2：组织绩效设计五步骤

借助组织绩效设计五步骤，将公司战略目标分解形成组织级的KPI，并导出关键任务，再细化为具体的行动措施，有了组织级KPI的方向牵引，再有行动措施的执行牵引，公司战略目标的达成就有了方法与路径，再经过持续的实践，不断的改进提高，最终提升组织能力。