战略基本功36：向大咖学战略——迈克尔‧波特十大战略启示（下）

本文给大家带来迈克尔‧波特十大战略启示的下篇。 6.战略只有明确组织不做什么才有意义。进行取舍是创造竞争优势并使之持续的关键。【解读】战略是一种选择。对企业而言，选择不做什么比做什么更重要。资源始终是有限的，企业什么都做，什么都想要，一定是不战略的。 选择的背后是聚焦，搞清楚自己真正想要的是什么，把企业资源投放到聚焦点上，形成压强，打透“城墙”，这样才能形成独特的竞争优势。 国内规模最大的体育用品公司安踏，于2021年发布十年战略“单聚焦，多品牌，全球化”，将之前战略中的“全渠道”替换为“全球化”，“单聚焦”指的是安踏始终聚焦与体育用品赛道，撑起专注于某一领域深耕，构建起包括安踏、FILA、迪桑特、克隆体育、亚玛芬等多品牌的产品矩阵，持续提升零售运营以及品牌管理的组织能力，最终超越耐克中国，成为国内规模最大的运动品牌。 7.既不要高估也不要低估良好的执行力的重要性。尽管执行力不太可能成为可持续优势的来源，但如果一个组织缺乏执行力，那么即使是最出色的战略也无法实现卓越的业绩。【解读】波特这句话的含义，并不是说执行力不重要，而是相比战略，执行力是第二位的，在企业独特的价值主张以及与之相匹配的价值链设计之前，不要谈执行力的问题，而战略确定之后，执行才是关键。 可持续竞争优势来源于战略的设计，是设计并不断打磨出来的，这个打磨包含持续的战略执行实践、试错与迭代，战略的设计可以参考笔者之前的文章《优秀战略的五项实践》。 战略确定之后，执行就是核心。通常来说，执行力分为个人执行、团队执行、组织执行三个层级。个人和团队执行聚焦围绕目标的心态打造、技能提升以及管理动作影响，组织执行层级更高，关注企业战略目标的达成。显然，战略执行，是组织执行层面，而非个人执行和团队执行层面。战略执行，实质是组织层面的执行体系构建。 笔者在多年的管理咨询与培训实践过程中，总结出一个企业战略执行“1+1”系统的框架模型。这个系统由两部分构成：一个是围绕业务展开，基于战略目标的行动落地、过程纠偏及结果复盘的业务执行系统；一个是围绕能力展开，基于业务高效运营的组织变革、文化重塑及队伍升级的组织能力系统。前者聚焦业务，后者关注能力；前者是根本，后者是支撑。 8.优秀的战略并不是取决于一项选择，而是取决于一系列选择以及这些选择之间的联系。仅靠核心竞争力也基本不可能产生可持续的竞争优势。【解读】波特认为，许多公司在寻求竞争优势的过程中将重点放在重要资源、核心能力或关键的成功因素上。尽管这些术语之间存在专业方面的差异，但企业管理者使用这些术语时很随意，可以交替着使用它们，并统称为核心竞争力。这反映了一个相似观点：无论是无形的技能还是实体的资产，竞争优势来自少数的几个因素。因此，竞争的方式就是要获得和发展这些核心竞争力。 笔者认为，波特所谈到的核心竞争力指的是企业的某些资源或能力，这些东西并不能形成企业可持续的竞争优势，反之，可持续的竞争优势来源于企业的价值主张及相应的价值链设计等一系列选择，而这一系列选择恰恰是优秀战略的内容。 比如西班牙快时尚品牌ZARA，其价值主张是“为消费者提供引领潮流时尚的高品质休闲服装”，服装业是时尚产业，而时尚是快速变化的，所以“快”是服装产业的关键词，一旦时尚潮流风刮过了，瞬间就是大量的库存，占用大量资金，现金流就会有断裂的风险。可是，服装业的价值链非常长，从原料、织造、印染、服装制造，周期很长，这就与行业特点产生了根本矛盾。 ZARA于是重新整合价值链，大幅缩短了服装上新周期，从规划设计到服装成品在店铺销售，仅需两周时间，而传统服装企业这个周期至少要半年以上，供应链效率的大幅提升，极大的拓展了ZARA的竞争优势。 笔者认为，企业竞争优势的建立离不开核心竞争力的建设与打造。要谈核心竞争力，首先必须搞清楚三个概念：核心竞争力、核心能力和组织能力，三者什么关系？区别和联系是什么？ 从根本上来讲，核心竞争力和核心能力是一回事。核心能力是企业多年发展积累的关键业务能力；核心竞争力是核心能力的外化，体现在其具有独特的竞争性；组织能力是形成核心能力的重要构件，更侧重于组织内部。 核心竞争力是多年来广泛流传的管理词汇之一，也是让大家很困惑的一个概念。1990年，普拉哈拉德与哈默尔在哈佛商业评论首先提出了“核心竞争力”一词，指出“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力”，这个定义比较抽象，之后又有人提出了核心竞争力的四个判断标准：有价值的；独特的；难以模仿复制的；不可替代的。对照这四条标准会发现资金、技术、品牌、人才等单一要素都不是核心竞争力。 所以，笔者认为，波特谈的核心竞争力与通常意义上核心竞争力并非一个概念，要注意甄别，不要产生误会。 9.面对不确定因素时，保持组织的灵活性听起来似乎是个好主意，但这意味着你的组织永远不会拥有自己的特色，也不会擅长某些业务。过多的变革与过少的变革一样，都可能产生灾难性的后果。【解读】战略决定结构。换个角度说，组织支撑战略的达成，所以组织变革意味着战略的改变，而战略需要有持续性，也就是我们常说的战略定力。 波特认为，战略持续性可以增强企业的辨识度，有助于企业树立品牌、打造影响力、建立并维护客户关系；此外，战略持续性有助于供应商、渠道以及其他外部合作伙伴形成稳定的供应链并保持竞争优势；还有，战略持续性有助于企业逐渐构建组织能力，并与战略形成相互匹配的互动。 战略需要保持持续性并不意味着组织就应该停滞不前。只要组织的核心价值主张保持稳定，就可以对其实现价值的方式进行巨大的创新，而且组织也应该这样做。 10.致力于一项战略并不需要对未来做出“英雄式”的精准预测，这一过程实际上会提高你的创新能力和适应能力。【解读】未来不可预测。尤其是现在这个快速变化的时代，几乎每一天都不一样，别说未来，就是3~5年会发生哪些变化也不可知。 战略并非基于对未来的预测，而是坚守内核，以不变应万变，也就是以确定的战略应对不确定的未来，那么，问题来了，战略的内核是什么？因为，如果不理解，也不知道内核是什么，也不可能有持续性的战略。 答案是价值主张。无论环境如何变化，为客户提供特定的价值主张是不能变的，而且，经过多年的商业发展，我们发现，成本、价格、质量、服务、品牌、效率始终是不变的价值点，客户永远希望有高性价比的产品；客户永远期待高质量产品；客户永远希望享受高品质服务；企业选择的价值主张不要变，而价值主张的实现方式和手段完全可以变化。 不要预测未来，那没有意义，唯一有意义的，是选择并坚守企业的客户价值主张。