开年三大战役第三战：如何从业务逻辑出发制定行动计划？

战略，既需要看的长远，预判行业发展趋势，又需要用未来指引现在，回答具体的打法与干法。所谓“看十年，干一年”，就是这个意思。企业年度战略目标和路径确定之后，仍要进一步厘清业务发展逻辑，洞悉业务发展的关键驱动因素，之后围绕关键驱动因素进行KPI与行动计划的设计，为战略执行奠定良好基础。 战略目标落地与KPI的设计，不能围绕财务目标玩“加减乘除”的数字游戏，而是要回归业务发展逻辑，找到影响增长的关键变量。 在战略落地在执行方面，通常的做法是运用平衡计分卡绘制战略地图，也就是找到在财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的战略举措，找到其中的逻辑关系并进行连接，这就是企业的战略地图，然后从战略举措导出重点任务与战略KPI，为下一步的战略执行做准备。 根据笔者的经验，战略地图是很好的战略共识工具，可以帮助企业中高层管理者通过集体研讨对公司的战略打法以及关键问题有较深入的理解，从这个角度讲，战略地图是有价值的，但是，在操作层面，平衡计分卡和战略地图是有局限性的，主要体现在： 第一，战略地图适合练习，无法推敲逻辑关系。企业中高管集中在一起，做一些讨论和头脑风暴，通过战略地图这一产出成果达成战略共识，作为作业或练习是可以的。如果把战略地图作为战略执行的指引显然不合适，由于战略举措的宏大与宽泛，导致各战略举措之间仅是具备理论上的因果逻辑关系，比如，“因为创新研发体系、完善质量体系做的好，所以客户满意度提高”，这个逻辑关系显然对实践的指导意义并不大。 第二，战略举措粗细不一，不能进行精准制导。战略举措的提炼并不容易，关键是颗粒度对齐，由于分工及思维模式的差异，导致企业中高层管理者对战略举措的理解程度也存在较大的差异，战略研讨中，管理者提出的战略举措要么颗粒度很粗，比如“提升生产效率”、“提高供应链管理水平”等；要么颗粒度很细，比如“招聘985大学的优秀毕业生”、“完成ISO9000质量体系认证”等，更偏向行动层面。颗粒度太粗或太细，都不能对战略目标形成精确制导，无法体现战略牵引的导向作用。 第三，行动计划指向不强，容易变成日常动作。战略举措要导出年度重点任务，之后通过分解形成行动计划，从而完成战略落地的思考与筹划工作。如果前端对战略举措的提取与确认环节做的不到位，比如战略举措过于发散，指向不明确，那么会影响后续导出的重点任务和行动计划的质量，最终很容易变成各部门的工作改善方案，面面俱到，无法体现战略重点，行动计划变成了日常动作的重复，没有战略可言。 如果从战略目标转化到商业模式以及业务发展逻辑的角度，我们就会发现，找到业务发展逻辑中的关键变量才是重点。不同的行业，其增长模式以及业务发展逻辑截然不同，不清楚这些，单纯的从工具层面出发制定KPI与行动计划不解决真正的问题。 比如，互联网行业拼的是流量，制造业的关键是成本效率，高科技企业的核心是技术研发，金融行业的关键是风险控制与资金效率，下表是典型行业的业务增长逻辑与关键增长变量。供大家参考。 行业 业务发展逻辑 关键增长变量 制造业 规模化、极致性价比、高效率 产业链整合、供应链优化、人效提升 消费品 产品、渠道、品牌 爆品、渠道深耕（宽度与深度）、品牌影响力 互联网 流量、大数据锁定、流量变现 规模化获客、技术创新力 高科技 技术壁垒、应用场景、生态布局 技术创新、应用场景丰富化、规模化应用 金融 风险控制、客户链接、资本效率 风险管控、优质客户留存、资金利用率 围绕本行业的业务发展逻辑以及关键增长变量，就可以设计KPI以及后续的行动计划。行动计划大家都比较熟悉，但要注意以下三点： 1.行动计划要体现重要性。行动计划是关键增长变量指引下的行动，并非日常工作的重复。行动计划不需要事无巨细的列举日常工作，只要将关键的行动措施提取出来即可。所以，行动计划要聚焦重点，而非面面俱到。 2.行动计划要具体可执行。行动计划不是活动，也不是战略举措，是具体可执行的行动措施。除却自身行动，很可能也需要公司其他部门或岗位的协同配合，这些都要纳入行动计划中。可以采用“3W1H”方法制定行动计划，责任人是谁（Who），行动开始结束时间点（When），采取哪些行动（What），需要哪些资源支持（How much），从这四个维度制定工作计划，就可以保证行动计划既能做到具体落地，又能可操作可执行。 3.行动计划要持续的迭代。行动计划不是做练习，交作业，而是为接下来的执行做准备，千万不要做“死计划”，也就是做完就扔到旁边，再也不看，这就失去了制定行动计划的初衷。外部环境变幻莫测，随时都在发生变化，所以计划要不断地试错和迭代，如果制定好的计划不能达成战略结果，或者外部执行环境和条件已经发生了变化，那就果断进行调整和修正，毕竟，计划是手段，实现战略结果和战略目标才是目的。 战略目标落地，确定增长路径，围绕关键增长变量制定行动计划，是企业战略开年三大战役，执行不是闷头干，而是基于战略思考与战略设计的战略执行，唯有如此，我们对年度目标的达成才可能有稍微乐观的期待，而不是纯粹凭运气，靠天吃饭。 战略，是需要设计的；而结果，也是设计出来的。