由于与每个人的生活息息相关，所以，消费品行业历来是备受瞩目的行业类别，并且市场规模极其宏大。此外，消费品行业对研发技术的要求不是那么严苛，所以竞争壁垒不算高，这就导致行业竞争极其惨烈，用“血海”形容并不为过。
通常来说，消费品行业分为两大类：快速消费品与耐用消费品。前者包括餐饮、食品、日用品、农产品等；后者涵盖家电、服装、汽车、家居、美妆等；总之，“衣、食、住、行”都属于消费品的范畴，刚需是其基本特点，区别在于高频与低频的差异，比如日用品、食品是高频刚需品，而家电、服装则是低频刚需品。
对整个消费品行业而言，由于面对的是大众市场，而消费产品很难做出差异化，所以，行业的通用战略是“广”，也就是追求最大规模的市场占有率，哪家企业的产品覆盖面广，市场占有率高，谁就具备竞争优势，所以，消费品行业的战略是要构建规模化的竞争优势。
在行业“广”战略的大前提下，消费品企业如何拓展竞争力，提高竞争优势，从而谋求在行业中的有利地位？如果从战术层面来谈，各人有各人的道理，始终说不清楚，也不可能说到点上，还是要回归行业的底层逻辑来回答，不从具体的业务类别出发，对任何一个消费品公司，若要拓展竞争力，从哪些方面入手是正确的？
基于对消费品行业的研究及分析，笔者给出一个消费品企业竞争力拓展三角模型，帮助大家进行思考，而这个三角，也是消费品行业的本质。如图1所示。
图1：消费品行业三大底层逻辑
笔者认为，产品、渠道和品牌，是消费品行业的三大底层逻辑，也就是消费品的行业本质。任何消费品公司，无论做什么业务，若要建立竞争优势，都要从这三个方面入手。
第一，产品——客户感知，背后是快速迭代的产品矩阵产品是消费品企业的原点，也是与消费者接触以及让消费者感知的基本点， 对消费品企业，乃至对商业而言，产品不好，一切皆无。
由于消费品种类繁多，若要让消费者在众多同类型产品中“多看你一眼”，无疑非常困难，产品要“出圈”，通常有两种模式：爆款模式与矩阵模式。
爆款模式指针对广大消费者的某一痛点推出某款产品，然后通过密集的宣传推广短时间内提高产品知名度，从而快速占领市场。爆款模式在消费品行业比比皆是，比如宝洁飘柔九块九、元气森林饮料、可口可乐等，都是典型的爆款产品，历久弥新，经受住了时间的考验。但是，在急速迭代的数智化时代，消费者经历的产品太多了，爆款产品的诞生越来越难，而且，即使有爆款推出，瞬间就会出现无数仿制品，让爆款直接沦为平庸。在这种现实条件下，矩阵模式就成为更可行的选择。
所谓矩阵模式，不是某一款产品，而是推出系列产品，形成产品矩阵，主打丰富性，“总有一款适合您”，东方不亮西方亮，产品矩阵模式是目前消费品行业的主流产品模式，在手机、酒水、汽车等企业中普遍存在。
手机企业往往主推某一款旗舰手机，然后辅之以不同定位的其他手机，形成高中低端市场的全覆盖，比如华为以Mate系列为主导产品，然后还有P系列、Nova系列等子品牌，形成丰富的手机产品矩阵。
比亚迪构建了涵盖比亚迪、腾势、仰望及方程豹四大品牌的电动汽车矩阵，其中比亚迪品牌又细分为王朝与海洋两大系列，触达了从微型车到大型SUV的全品类市场，形成了全产品与全市场的全覆盖。
尽管爆款模式与矩阵模式成为消费品企业做产品的主流模式，但并非做产品的最高境界，所谓最高境界，是产品坚守价值观，矢志不渝，也就是产品的外在形式可以千变万化，但内核始终如一，比如苹果的iPhone手机，绝不是一款手机这么简单，背后是乔布斯创造并恪守的苹果价值观。
请允许我摘录一段乔布斯的讲话，用以纪念这位故去的“产品大神”。
“对我来说，营销讲的是价值观。我们提的问题是，消费者得知道：苹果是什么？它代表什么？在这个世界上它处于什么位置？我们不是只是制造一些“盒子”，帮助消费者完成工作或者事情。苹果不止于此，苹果的核心价值观在于，我们坚信有激情的人能让这个世界变得更加美好。我们一直有机会和这样的人合作，和软件开发者，和用户，和你们，或多或少地在改变这个世界。我们确信，人们能让这个世界变得更美好。只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界。”
产品，不止于产品，实质是核心价值观的表达，我心坚守，我心，即永恒。
第二，渠道——广泛触达，背后是追求极致的供应链效率产品有了，接下来的需要考虑的是如何让消费者快速买到产品，产品再好，但是很难买到，或者要隔一段时间才能买到，消费者的兴趣立刻就会被其他产品转移，所以，对消费品企业而言，渠道的设计同样属于拓展竞争力的关键环节。
渠道是产品触达消费者的载体，其要求是“广+快”，也就是渠道覆盖面广并且让消费者迅速获取，针对不同的消费品类型，渠道是有不同的要求的，但渠道的本质是供应链效率。
知名肉类品牌双汇，双汇火腿肠是闻名全国的大爆款，广告做的再响，知名度再高，不能第一时间买到产品也是枉然，所以，双汇布局了线下覆盖全国的经销商与专卖店网络，庞大的销售网络反过来助推双汇品牌水涨船高。
瑞典著名家居品牌宜家，为保障供应链的效率，一方面采用全球采购模式实现产品供应，在全球50多个国家和地区拥有2000多个供应商，确保供货效率；另一方面宜家自建仓储物流和配送中心，在全球拥有20家配送中心和中央仓库，保证商品直供销售门店。
供应链效率的优秀代表，是以优衣库、ZARA为代表的快时尚服装公司。优衣库和ZARA的商业模式属于自有品牌专业零售商模式，也就是企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等所有环节的一体化商业模式。
服装业是时尚产业，而时尚是快速变化的，所以“快”是服装产业的关键词，一旦时尚潮流风刮过了，瞬间就是大量的库存，占用大量资金，现金流就会有断裂的风险。可是，服装业的价值链非常长，从原料、织造、印染、服装制造，周期很长，这就与行业特点产生了根本矛盾。
ZARA于是重新整合价值链，大幅缩短了服装上新周期，从规划设计到服装成品在店铺销售，仅需两周时间，而传统服装企业这个周期至少要半年以上，供应链效率的大幅提升，极大的拓展了ZARA的竞争优势。
人无我有，人有我快，人快我更快，始终是消费品行业的竞争法宝，广泛触达的渠道背后，是追求极致的供应链效率。
第三，品牌——心智定位，背后是深入洞察的客户价值在消费品行业，产品是基本点，渠道是接触点，而品牌，是致胜点，不战而屈人之兵，核心在于品牌。
著名产品专家梁宁说品牌是一种存在（being），是不变，是一种生命的姿态，是某种基因烙印般不变的一以贯之，我深以为然。
换个角度说，品牌是在客户心智中的定位，客户认为是什么，就是什么，所以，要对客户需求有深入的理解与洞察。
消费品企业中做品牌的高手是农夫山泉。农夫山泉一直坚守“健康天然”的品牌理念，无论从水源地的选择，还是产品的包装设计，无不充分体现这个理念。在诸多的饮用水品牌中，农夫山泉的包装设计是最突出的，无论是东方树叶系列，还是果味茶茶π系列，甚至比较冷门的咖啡饮料系列，都是高价聘请国外公司设计，而且都获得了国外的设计大奖。
农夫山泉高端玻璃瓶水，定价在40元以上，可以说是目前最贵的水，其包装花费3年时间，以千万级设计费用，邀请了5家国际顶尖设计公司，经历50多稿才最终确定，让我们目睹一下最贵的水的风采，如图2所示。
图2：农夫山泉高端瓶装天然矿泉水
产品高颜值的结果，是消费者对农夫山泉品牌高价值的认可，更加夯实了对农夫山泉“健康天然”的品牌认同度。
更值得称道的，是农夫山泉的天然水打败纯净水的著名品牌故事。
大概在上世纪90年代中后期，市场上占据主导地位的瓶装水是纯净水，领先品牌是非常熟悉的娃哈哈及怡宝。尤其是娃哈哈，凭借广泛严密的线下销售网络以及央视大规模广告及当红明星代言的品牌宣传推广，一举成为瓶装水领域的龙头老大，而且龙头霸主地位很难撼动。
以相同的产品相同的模式几乎不可能击败娃哈哈，所以农夫山泉创始人钟睒睒开创了一个新的品类：天然水，试图通过差异化定位占领瓶装水市场，但是市场已经完全接受了纯净水，如何让消费者接受天然水呢？
2000年，农夫山泉正式宣布停产纯净水，同时展开一场关于天然水和纯净水的认知战。农夫山泉试图把“天然水优于纯净水”的认知观念植入消费者的心智中，从而形成市场认同天然水的新共识。
农夫山泉打的是纯净水的特点：过于纯净，不含矿物质，而天然水的特点恰恰是含有矿物质，有无矿物质是天然水与矿泉水的根本差异。关键差异点找到了，怎么让消费者认识到这一点呢？如果只是单纯生硬的“广而告之”，消费者是没有任何感觉的，起不到任何作用，所以，农夫山泉做了一个著名的水仙花生长实验。
将水仙花分别在纯净水和农夫山泉天然水中的生长状况做对比：7天后，纯净水中的水仙花根须只长出2厘米，而在天然水中长出了4厘米；40天后，纯净水中的水仙花根须重量不到5克，而天然水中超过了12克。这种基于科学实验数据的量化结果对比非常明显，说服力很强，比单纯的语言与文字“攻击”冲击力更强，所以，实验结果在媒体公布后，引发了强烈的反响。尽管这种与整个行业为敌的玩法让农夫山泉饱受争议，但不可否认的是，天然水的概念从此牢牢占据了消费者的心智，截至2023年，农夫山泉在瓶装水市场的占有率超过了23%，接近四分之一，是当之无愧的行业老大。
品牌是产品在消费者心中的认知与定位，背后是对客户价值的深刻理解与洞察，品牌高手都是洞察人性的高手，比如可口可乐，比如苹果。
任何消费品公司，若要拓展竞争力，必定要洞悉行业本质，从产品、渠道以及品牌入手，进行竞争优势的塑造与提升，否则，只能是照葫芦画瓢，学个皮毛，邯郸学步，徒增成本而已。
产品是基础，渠道是触达，而品牌，才能决胜。
