企业采取竞争战略，其实质不是击败对手，也不是做到最好，而是要给客户创造卓越的价值，扩大客户价值和产品成本之间的差距，换句话说，就是企业通过独树一帜的做法找到了一条获得更好业绩的途径，在这基础上，迈克尔‧波特认为，战略就是创造竞争优势并长期保持这一优势的一般原则。
波特认为，优秀战略通常在如下五个方面的长期实践中得到了证明和检验，可以为企业提供富有价值的借鉴作用。
独特的价值主张量身定制的价值链与竞争对手不同的选择价值链各环节的协同性持续性实践一：独特的价值主张——“我给客户提供什么价值？”战略的第一项实践是看它是否包含独特的价值主张。所谓价值主张，是指在客户需求深刻洞察的基础上，企业提出的对客户需求的满足方式，包括满足哪些需求以及如何满足？在这项实践中，波特为了让读者更好的理解，提出了一个价值主张三角模型，如图1所示。
图1：价值主张三角模型
价值主张是战略最重要的要素，没有之一，它着眼于客户，着眼于企业的需求侧。价值主张反映了企业为客户提供特定价值的一系列选择，无论这些选择是有意识的还是无意识的。波特认为，价值主张要回答三个基本问题：
我将满足哪些客户？是终端客户还是渠道客户？我将满足客户的哪些需求？通过哪些产品？哪些服务？具有哪些特征？我如何制定相对价格才既能为客户所接受，又可以让公司实现一定的盈利？在大多数情况下，选择哪些客户及满足哪些需求没有必然的先后顺序，客户有哪些需求往往是通用的思考战略的起点，以租车业务为例进行说明，如图2所示。
图1：三个租车公司的客户及需求选择图
假如有三个租车公司，A公司的客户主要出差到本地的商旅人士，他们有明确的车辆使用需求，而且也接受较高的租车价格；B公司聚焦本地租车群体，主要的应用场景来源于居家旅行、自有车辆维修或事故导致的无车空窗期，另外，本地租车者对租车价格往往比商旅人群更为敏感。基于此，B公司制定了独特的价值主张来满足本地租车群体客户的需求——价格合理、手续便捷、取还车方便；C公司则聚焦于本地租车客户群中的无车一族，为他们提供更加灵活的租车服务，C公司提供的价值组合包括极其灵活的租车时间（最短可以到1小时）、明确的全包价格（含车险和燃油费）以及非常便利的网络订车、取车和还车一条龙解决方案。三个租车公司面对不同的客户群体，分别制定了不同的价值主张，从而实现了差异化的竞争优势。
通常，企业可以选择总成本最低、产品领先、解决方案以及系统锁定四种典型的客户价值主张。例如，戴尔、小米、富士康是总成本最低价值主张的代表公司，同样的产品与性能，能做到总成本最低，那提供给客户的产品就有价格优势；苹果、三星是典型的产品领先公司，不追求成本领先，专注给客户提供最优质的产品，三星在半导体芯片、LED屏幕等产业链上游拥有强大的技术与知识产权，保证了三星的产品领先性；IBM将电脑卖给联想，从电脑制造商转型为解决方案供应商；微软、谷歌、亚马逊等公司通过做平台培养客户的依赖习惯，形成高昂的转换成本，最终将客户牢牢锁定。所以，选择怎样的价值主张，从而给客户提供独特的价值，是企业战略的首选必答题。
战略第一项实践回答的是：企业的价值主张是否与竞争对手不同。如果与行业内大多数企业一样，服务相同的客户，满足相同的需求，以同等的相对价格提供产品或服务，那么说明该企业“根本就没有战略”，竞争手段就只有打价格战。
实践二：量身定制的价值链——“我如何向客户传递价值主张？”如果说独特的价值主张是面向客户需求侧，那么，价值链是关注于企业的内部运营，属于供给侧，战略从根本上是将需求侧和供给侧整合到一起进行统筹考虑。简单来说，当企业选择了价值主张之后，企业内部要考虑如何将这样的价值主张传递给客户，从而让客户感受到。
价值链是企业内部一系列经营活动的选择与匹配，比如制造企业的“研产销服”价值链。根据波特的观点，价值链又分为广义与狭义两方面，前者指产业（行业）价值链，指产业链上中下游各企业之间的关系；后者专指企业价值链，也叫内部价值链，本文说的是企业价值链。
麦当劳的价值主张是“向顾客快速提供口味一致的快餐食品”，围绕此价值主张，麦当劳内部运营的重点是“标准化与高效率”，产品要聚焦核心标准品种，不能过多，而且要建立标准化的生产加工流程，各环节的协同效率要非常高，这样才能保证价值主张的达成。
某汽车保险公司的目标客户颇有些与众不同，是那些所谓的“非标准”司机，比如摩托车车主或有酒驾记录的司机，这些司机发生事故并提出保险理赔的概率更高。服务这类客户群体，该车险公司面临的挑战是：如何才能让容易出险的司机变成高价值客户？
首先，该公司以一种与行业不同的方式进行风险评估，构建一个指标更为细化的大数据库，可以更好的预测事故发生概率，根据这些数据，可以在其他保险公司普遍认为容易出险的司机中找到高价值客户，例如，有酒驾前科的司机中，有孩子的司机再次酒驾的可能性最低；在摩托车手中，40岁以上的车主不太经常骑摩托车，该公司基于这些信息来设定保费，从而保证公司的盈利水平。
其次，该车险公司的运营重点还专注于事故后的成本降低，也就是将事故理赔的速度加快，因为，理赔的越快，保险公司可以节省的费用就越多，所以，该公司通过一系列服务流程的优化来实现这一策略，从而形成本公司独特的竞争优势。
上文谈到的三个租车公司，由于客户选择不同，所以价值链的组织方式也会不同，表1说明了，面对不同的客户需求及价格定位，三个租车公司在办公室选址、车型选择以及营销策略三个价值链环节上的不同选择。
表1：三个租车公司的价值链选择
波特认为，选择了价值主张之后，实际上限制了企业的各项经营活动，这对战略至关重要，因为这些价值主张为企业创造了调整各项经营活动，从而最好的实现价值的机会。只有当存在价值主张的限制时，只有当企业不试图为所有的客户做所有的事情时，采取有针对性的价值链设计才有意义。换句话说，正是因为有了价值主张的限制，才能发展一条不同于竞争对手的价值链。
如果选择“总成本领先”的价值主张，企业就需要在供应链等环节将成本控制做到极致；如果选择“产品领先”，那么企业就要在客户洞察、产品研发创新、技术领先性等多环节建立优势。总之，是价值主张决定价值链，而不是价值链决定价值主张。
如果同一条价值链可以实现不同的价值主张，而且效果相同，那么这些价值主张与战略没有什么关系。只有需要特定的价值链才能实现的价值主张才是一个优秀战略的基础，这同样是竞争壁垒的组成部分之一。
作为战略选择的两个核心，价值主张与价值链密不可分。价值主张从企业外部着手，关注客户需求，价值链专注于企业内部，侧重运营。战略从根本上讲是一体化的，它将需求侧与供给侧进行了整合。
实践三：与竞争对手不同的取舍——“我要选择不做什么？”战略是一种取舍，也就是企业要选择做什么和不做什么，而首要选择是不做什么。在“既要，又要”的普遍思维下，这一点尤其难得与珍贵。
小米的产品开发战略是做精准取舍，满足80%用户的80%需求，集中力量满足最大基数用户的核心痛点，而非所有客户的所有痛点。波特讲了一个有关西南航空公司传奇CEO赫伯‧凯莱赫处理一位乘客投诉的故事：
西南航空是典型的低成本战略，没有对号入座，没有头等舱，没有飞机餐，没有行李中转，没有除波音737以外的其他机型等，但有一位乘客经常乘坐西南航空的航班，给公司写了很多投诉信，抱怨西南航空的每一项选择，负责客户关系的工作人员在对她给予了多次礼貌回复后，已经没有其他办法，他们询问赫伯是否愿意回复该乘客，不久之后，赫伯写了回信：“亲爱的凯瑟琳夫人，我们会想念您的。珍重，赫伯。”
客户未必永远是对的，关键看企业的选择是什么，有些人注定不是你的客户，你应该对他们说“再见”。
瑞典著名家居公司宜家，其价值主张是以低廉的价格提供设计美观、功能齐全的家居产品，在价值链的每个环节，宜家都做出了自己的选择，而不是满足所有客户的所有需求。
宜家的目标客户是定位于20~45岁，追求品质但又价格低廉的人群，围绕目标客户及价值主张，宜家做出了一系列战略选择：
1.商业模式——直控零售终端+自助式购物
宜家没有采取其他家居企业惯用的渠道销售模式，比如家居建材经销商、家居大卖场（红星美凯龙、爱家家居等）等，而是直接开设门店进行销售，杜绝中间商赚差价。
传统的家居企业会雇佣导购员帮助顾客进行产品介绍及选择，这就增加了店面的运营成本，这就需要做出取舍选择：要么配备导购人员协助顾客选购家具，要么不聘用导购人员，节省费用。宜家明确了取舍：自助式体验购物，让利给顾客。
2.总成本领先——全价值链一体化
为实现总成本领先的价值主张，宜家构建了全价值链一体化的运营模式。从原材料采购、研发设计、生产制造、物流运输、渠道零售、售后服务等价值链各环节做出了自己的明确选择。
在原材料采购环节，宜家通过全球采购以及在不同国家建立工厂的模式降低采购成本，宜家在全球50多个国家和地区拥有2000多家供应商，宜家自己仅生产10%的产品，其余90%的产品通过在“销售地”进行直接采购完成。
宜家是最早提出“可折叠家具”概念的额企业，所有的宜家产品，都最大化的进行模块化与标准化设计，一方面从设计端降低运输与仓储的成本，另一方面降低安装的难度。
为了降低物流成本，宜家在全球设立了60多个仓储物流中心，宜家的产品中，有超过50%能够直接从工厂运输到卖场，大大降低了物流运输费用。
由于有了前端模块化与标准化设计，所以宜家倡导并鼓励顾客自行提货以及到家自行组装，如果客户要求上门安装服务，客户需要对此服务进行付费。
总成本领先的背后，是对全价值链极致的成本控制。
3.研发设计驱动——因需而变的产品设计
研发与设计创新始终是宜家发展的核心驱动因素，产品始终围绕客户的需求，从产品定价就开始体现价值主张。
宜家产品的起点是设计师首先要确定目标零售价，再进行产品的研发设计，对于没有价格竞争力的产品，不能推向市场。此外，宜家经常邀请客户参与产品设计，通过客户调查与反馈，不断优化产品，宜家《居家生活报告》中披露，宜家在2023年对全球38个国家37000人进行了需求调研。宜家还采取“小步快跑”的方式对产品进行迭代升级，在持续的改进中成为“性价比高、美观、实用”的好产品。
基于目标客户与价值主张，宜家家居在价值链的每个环节都做出了明确的取舍与选择，而这些选择让宜家实现了其价值主张：低成本与好产品。
为什么要做取舍？答案很简单，能力是有限的，企业不可能满足所有客户的所有需求，而且不同的价值主张往往具有互斥性，例如总成本领先与产品领先，所以，战略必须要做出取舍， 而选择不做什么和选择做什么同样重要。
实践四：价值链各环节的协同性——“我如何将价值链组织起来？”企业的价值主张以及对价值链的一系列选择会构建竞争优势，而内部价值链的各项经营活动无疑可以成为企业竞争优势的放大器，但是，前提是价值链各环节具有高度协同性，如果没有，不仅不能成为放大器，反而会伤害企业竞争优势的构建。
宜家选择了“低成本、好产品”的价值主张，于是采取全价值链的经营模式，通过增加全价值链的协同性来实努力达成总成本领先。实践上，紧紧围绕客户需求，以研发设计为核心驱动将整个价值链组织起来。
有别于传统服装企业，服装快时尚品牌ZARA选择的价值主张是：及时快速的向消费者提供高性价比服装，成为时尚的引领者。为了实现这一价值主张，ZARA构建了高效的供应链体系，从设计、印染、裁剪、加工、物流运输到店铺，进行全方位整合控制，大幅缩短了服装上新周期。ZARA的服饰，从规划设计到终端销售仅需两周时间，而传统服装企业至少需要半年及以上。同时，由于直接控制零售终端，可以得到一手的市场反馈，反过来可以尽可能降低市场预判失误和库存风险。
企业内部的高效协同有两个基本前提：信息同步与能力匹配。如果各部门掌握的信息不一样，存在信息差，显然协同会出现问题；同样，各部门能力有差异，有高有低，必然会影响协同的效率。前者可以通过数字化信息系统解决，最大可能的将信息透明化与公开化，而后者需要一定的管理手段，不是能力相同所以协同，而是要在协同中提升能力。
提高协同性，需要有效的机制设计。基于目标，构建左右拉通的战略KPI责任体系，从而在机制层面减少部门墙，提高协同效率。
高效协同机制的核心是绩效指标体系设计。企业为什么要建立绩效指标体系呢？有的说是为了考核，有的说是为了锁定责任，这些都对，但不是全部。企业建立绩效指标体系的最终目的，就是让各部门集中资源，围绕战略目标开展行动，促使企业成为以战略为中心的组织。因此，绩效指标要起到战略引领作用，各部门之间的绩效指标需要具备一致性。
这只是初衷或理想状态， 在实际操作过程中，战略解码空心化与无效化，绩效指标体系条块分割以及KPI设计职能导向而非战略导向等现象比比皆是，层出不穷，最终导致绩效考核加重了部门墙，每个部门只是追求自己的KPI，没有任何协同与对齐可言。
战略KPI的横向对齐可以采用战略KPI相关性识别表来进行，公司级战略KPI与哪些部门强相关？强相关的标准或依据是什么？都需要通过集体研讨来达成共识。在共识中达成一致，并将行动责任锁定于相关部门之间，形成“一荣俱荣，一损俱损”的利益捆绑结构。只有这样，才能最大程度的降低协同成本，提高协同效率。
实践五：战略持续性——“我如何才能保持战略定力？”优秀战略的最后一项实践，是要努力保持战略的一致性与连续性，也就是企业要有战略定力，不能人云亦云，左右摇摆，变来变去的结果，就是企业最终失去战略。
然而，实际情况却是：环境在变化，客户需求在变化，技术在变化，一切都在变化，战略不需要变化吗？
问题的关键不在于讨论企业战略保持持续性有什么好处以及战略不持续所引发哪些弊端，而是外部环境在不断变化的客观现实下，如何才能保证战略的持续性？
波特认为，战略需要保持持续性并不意味着组织就应该停滞不前。只要组织的核心价值主张保持稳定，就可以对其实现价值的方式进行巨大的创新，而且组织也应该这样做。
笔者深以为然。麦当劳、可口可乐、沃尔玛、宜家等500强跨国公司，历经风雨，穿越漫长周期，到今天依然保持旺盛的战略增长，核心恰恰在于一直在坚守它们各自的核心价值主张，麦当劳的欢乐氛围，可口可乐的愉悦感，沃尔玛的天天平价，宜家的创造美好生活等，无论外部环境如何变化，这些公司为客户创造价值的核心理念兀自岿然不动，历经沧海横流，犹自熠熠生辉。
所以，战略的持续性表现之一，是以确定对抗未来的不确定。商业文明经过几百年的发展，沉淀下来诸多基本的商业常识和规律，比如产品、成本、服务、效率等，这些要素是永远不会变的，围绕这些常识和规律组织企业的价值主张，并通过价值链的协同来实现。这才是以确定性的战略应对不确定未来的真正含义。
战略的持续性表现之二，是企业对未来的预测并不是我们认为的那么重要。一方面，未来很难预测，甚至不可预测，在目前的客观环境下，下半年乃至明年一年会发生怎样的变化我们都不知道，遑论三五年以后呢？即使可以做预测，结果大概率也并不准确；另一方面，伟大的战略很少是建立在对未来特别详细或具体的预测之上的，企业需要做的，是大致了解3、5年以后哪些客户需求会凸显的更加重要，其实质仍然是对客户价值的恪守与敬畏。
战略的持续性表现之三，是要保持企业的高效运营。价值主张需要稳定，实现价值主张的内部价值链要持续进化与升级，如果战略变化过快，则组织运营能力就不能依靠时间做累加，最终无法实现运营的高效率。
表2：优秀战略的五项实践
独特的价值主张和量身定制的价值链，是战略的核心，要与竞争对手做不同的取舍和选择，从而产生价格与成本的差异，并且长期维系这些差异，内部运营的协同性是竞争优势的放大器，建立起强大的护城河，而这些都需要时间来积累，而如果一个企业的战略不能保持持续性，那么很难形成竞争优势。
优秀战略的五项实践，以客户需求为起点，以满足客户需求的内部运营的持续性提升为终点，形成端到端的系统闭环。在充满各种变化和不确定因素的时期，制定明确的战略比以往任何时候都更加重要。
