企业的战略管理工作通常分为四个阶段：战略规划、战略解码、战略执行与战略复盘，分别在不同的时间，启动不同的工作内容，而且战略管理工作要做成常态化，不能想起来干，想不起来就不干。但是，在实际操作中，企业战略管理工作会面临三大挑战： 挑战一：习惯按部就班，疏于战略思考企业经营管理需要有一定的重复性和延续性，时间长了，组织成员往往就会陷入按部就班的惯性状态，更关注和聚焦日常工作，忽视对外部环境及企业长期深入问题的思考和敏锐洞察，极大增加了思维钝感的风险。 企业要有战略思考，关注宏观环境、行业发展趋势、竞争对手以及客户需求的变化，并形成相应的结论用于调整本企业的战略方向与经营思路，缺乏战略思考，是企业战略管理工作不力的关键原因之一。 挑战二：忙于解决问题，罔顾战略执行战略目标确定之后，执行就是核心。在执行过程中，不可避免的会碰到各种各样的问题，管理者往往自觉不自觉的冲到前面去解决问题。一方面，管理者的救火能力越来越强，另一方面，救火的习惯一旦养成，就会形成路径依赖，管理者陷入四处救火的日常状态，从而忽视了战略执行。 绝大多数企业的战略执行，基本都是“蒙着打”，打到哪算哪，看天吃饭凭运气，不能追溯，也不可复制，没有规律可言，那执行成本就会异常高昂；战略执行本质就是帮助企业从“蒙着打”到“瞄着打”，聚焦执行路径，匹配重点资源，从而达成战略目标。战略执行的不聚焦，不精准，同样是企业战略管理工作做不好的重要原因。 挑战三：关注点状环节，无法战略闭环战略管理是一个闭环的系统，以战略规划为起点，以战略复盘为终点，之后进入第二年的战略管理循环，只有做闭环，才能不断改进提高，持续做精进，这也是闭环系统的意义所在。 但在实践中，经常会出现“雷声大，雨点小”的情况，也就是在战略规划环节搞得轰轰烈烈，各种集中研讨，成果产出，很热闹，战略规划文本漂亮精美，非常大气，战略宣贯隆重而热烈，各种宣传机器全部开动，营造组织全员高度重视战略工作的热烈氛围。这股劲头一过，战略执行进入日常工作状态，战略复盘潦草带过，甚至根本不做，然后在新的一年继续重复上一年的故事。重视单个环节，不能持续将战略闭环，这也是企业战略管理面临的现实挑战。 在年末的关键时刻，企业战略管理如何破局？笔者认为，年末企业战略破局，需要启动三大行动： 行动1——差距分析：找到业绩改善关键点每到年末，具体来说是第四季度，都是各企业业绩冲刺的关键时刻，此时，除了冲业绩，还要做一件重要的工作：业绩分析。 年末企业的业绩达成状况大势已经基本成型，所以，对年度业绩的审视与分析要提上日程。一方面，要对年初战略目标与实际执行结果进行对比分析，总结业绩未达标的原因，或者产生突破性成果的经验挖掘；另一方面，要对行业内的标杆企业或竞争对手的典型状况进行观察分析，有哪些不同的做法？有哪些新的机会？产生了哪些不一样的结果？由此反映出的行业发展趋势是什么？等等，对这些问题进行观察和思考，对进一步的战略洞察有重大的影响。 差距分析从两个方面展开，一是财务数字差距，一个是机会差距，后者比前者更重要，更需要管理者在日常工作中的观察思考、信息收集以及躬身入局，而不是忙于解决各种具体的业务问题。眼睛向外，看到的是机会；眼睛向内，看到的是问题。 行动2——机会洞察：寻觅战略增长机会点第二年的战略增长如何实现？不是拍一个增长比例这样简单，企业要对外部机会进行洞察，从而形成战略共识，这是一切战略管理工作的起点，没有共识，就没有行动。 机会洞察可以从四个方面展开：宏观环境、行业发展、竞争对手以及客户需求。 宏观环境的关键一方面要对环境发展大势有基本的认知，比如数字化转型，新能源的高速发展等等；另一方面要判定所处行业受宏观政策的影响程度，如果是高度受政策影响的行业，比如房地产、教育培训等，基本不可能洞察，反之，如果受政策影响不大，比如日用消费品行业，可以不做宏观环境的洞察。 行业发展趋势与宏观环境类似，以目前行业内卷的程度，各行业的大机会已经没有了，行业的细分机会也不多，所以，对行业的洞察也并非重。竞争对手洞察与行业洞察差不多，要观察竞争对手的动向，但并非要抄袭竞争对手。 笔者认为，机会洞察重点要聚焦于客户需求的变化，对客户价值的研究与把握，是企业持续增长的王道，当然，这要区分行业。 无论聚焦哪个方面的机会洞察，其核心是寻觅企业战略增长的赛道与机会点。 行动3——战略解码：制定目标达成发力点通过机会洞察锚定企业的增长方向，即可确定第二年的战略目标，有了目标，绝不是立即行动，而是要规划达成目标的战略路径，此为战略解码。 战略解码的关键是差异化的价值主张，客户凭什么选择我而不是其他企业？是因为我提供的价值更能满足客户的需求。要围绕本企业恪守的价值主张要素展开经营管理重点活动。比如，某企业的客户价值主张是高性价比的产品，那么，在研发、生产，供应链等方面要采取一体化策略，并严控成本；反之，如果是高价值产品，那么，在研发创新、设计、采购等方面要保持高水准。 战略解码的意义，可以用一句话总结：战略如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就不能管理。 战略解码的目标，是形成三个方面的共识：首先是战略共识。也就是组织成员要对战略的理解达成一致，否则一执行就是错，其载体就是战略地图，地图是最具战略感的工具，在哪里，去哪里，一目了然；其次是责任共识。在战略执行过程中，每个业务或职能领域，乃至每个组织成员要承担什么执行责任，其载体就是战略KPI，通过战略KPI的导出与分解，营造“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的战斗氛围；第三是行动共识。达成战略目标的关键支撑有哪些，这些支撑如何落实成为行动计划，其载体就是重点任务，重点任务完成，战略目标大概率可以实现，否则就是靠天吃饭，战略执行依然是凭运气。 在年末启动差距分析、机会洞察以及战略解码三大行动，可以帮助企业增加对战略管理的理解，并在实践中掌握手感，在持续精进中提高组织的战略能力。