战略方法论千千万，哪一个才能讲清楚？

想要制定战略，先要搞清楚什么是战略？

战略大家迈克尔‧波特认为，战略是一种选择，而且首先要选择不做什么；管理大师亨利‧明茨伯格将战略定义为5P，即战略是计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）的集合。

而在目前的内卷时代，在越来越不确定的环境下，对战略的理解也要发生相应的变化，笔者比较欣赏阿里巴巴前参谋长曾鸣教授对战略的定义：战略就是看十年，想五年，定三年，干一年，半年调整一次，很符合外部环境对战略的影响。此外，在笔者近期出版的《战略赋能——从战略到执行的突破》一书中，提出了一个“四知”战略框架模型，将战略定义为：知远、知外、知彼和知己四个维度，如图1所示。

图1：“四知”战略框架模型（参见《战略赋能》一书）

无论对战略有怎样的理解和定义，笔者认为，战略的本质，是回答三个问题：我是谁？去哪里？如何去？

三个问题的关系是怎样的？首先，在没搞清楚“去哪里”和“我是谁”之前，无法回答“如何去”，即使回答也没有任何意义；其次，在试图回答“去哪里”和“我是谁”的时候，不要去想“怎么去”的问题，否则会陷入逻辑上的思维纠结与混乱。

此外，“我是谁”以及“去哪里”，优先回答那个问题呢？两个问题都重要，都必须要回答，而“去哪里”的优先级要高于“我是谁”，发展方向和趋势有密切关系，趋势不能改变，只能适应，而不管你是谁。

那么，如何回答战略的三个本质问题呢？

战略，首先要回答“去哪里”，也就是未来想成为什么样的企业？如果不知道未来成为什么，那就是做小生意，什么赚钱做什么。回答“去哪里”，其实是搞清楚两个层次的问题：一是企业的愿景；二是企业的业务战略，也就是企业要进入什么行业，经营哪些业务。

任何一个企业要想长期生存和发展，首先必须回答清楚企业要往何处去，要成为一个什么样的企业，存在的理由也是什么，也就是搞清楚企业的使命和愿景。

愿景，是企业的“灵魂”，没有愿景，企业就变成了孤魂野鬼，只能随意飘荡。愿景不是随手拍脑袋，也绝不是随口一说，而是要经过深思熟虑的思考，也要经过长时间经营实践的论证，愿景，不是轻易能说清楚的。

华为，1987年成立，经过8年的发展，2025年营业收入达到了15亿元，为了迎接企业即将到来的高速发展，以及使企业更长久的活下去，任正非开始思考华为未来的发展问题，这就是《华为基本法》诞生的理由。

《华为基本法》通过接近3年的时间，八易其稿，最终于1998年发布。《华为基本法》定位是回答三个基本问题：第一，华为为什么成功？第二，华为过去的成功能够支撑未来更大的成功吗？第三，华为未来要取得更大的成功靠什么？这就是华为的“经典三问”，也是所有企业总结过去和思考未来需要考虑的类似问题。时至今日，华为对这三个问题也没有最终的答案，仍在不断的思考与探索中。

所以，尽管企业愿景呈现出来的是一句话，可以挂在网上，写到墙上，放到嘴上，但若要走进心里，对这句话的思考与探索是持续的。

愿景的背后，需要业务的支持，所以，业务战略的澄清，同样是“去哪里”的关键组成部分。

企业要进入哪个行业？经营什么业务？是需要做规划的，业务战略如何规划？需要进行市场洞察。

市场洞察的典型方法论是五看——看环境，看行业，看客户，看对手和看自己，其中，前四看是关键。市场洞察绝不是不做区分的走过场，把四个方面都来一遍，最后没有任何结论，市场洞察的结果是要找到业务的发展方向，是要有结论的，而不是做练习。

在实践层面，由于宏观环境涉及的面很广，对企业的直接影响程度有限，所以很难看清楚，尤其是政策影响，谁也预测不了。企业需要关注的，是宏观环境中的技术因素，比如AI、数字化、大数据等革命性的技术浪潮，已经成为一种趋势，势必会改变每个企业。

市场洞察最重要的维度是行业与竞争对手。每个企业都处于某个行业中，行业发展的变化趋势必须要有所察觉，否则很难占得先机。行业洞察的落脚点是产业链，重点在于洞察产业链的价值转移趋势，产业链的哪个环节有价值，企业就要聚焦该环节，通过做强价值最大化的环节将整个产业链组织起来，从而成为行业领先者。产业链的价值转移趋势通常分为两种：要么向产业链上游延伸，从而谋求技术扎根；要么向产业链下游延伸，从而谋求市场扎根。

比如半导体、新材料、芯片等行业，技术是最核心的竞争要素，企业必须想办法向产业链上游延伸，突破“卡脖子”的核心技术，从而获得竞争优势。而对于消费品企业，话语权掌握在终端消费者手中，必须靠近消费者，深刻洞察消费者需求，从而占据消费者的心智，形成有影响力的品牌。比如，农牧业产业链包含育种、饲料、动保、养殖、屠宰、深加工、零售流通等各环节，对产业链的判断标准不是饲料品质好不好，猪、鸡等畜禽养的好不好，而是肉好不好。

此外，竞争对手或标杆企业的动态也需要了解，洞察对手的动向并非是“抄作业”，而是分析竞争对手或标杆企业的业务战略，照照镜子，反思本企业如何做的更好，同时做出选择：同质化竞争还是差异化竞争，如果是前者，就要思考如何做极致性价比，如果是后者，就要思考如何做差异化。

客户洞察与企业所选择的客户群有很大关系，B端客户与C端客户的需求差异还是很大的，对客户需求的洞察是要区分个性需求还是普遍需求，个性需求不可能成为商业机会，客户个性需求的洞察没有意义，也没有必要。比如小米做产品开发，采取的是精准取舍战略，也就是满足80%用户的80%需求，集中力量满足最大基数用户的核心痛点。商业社会发展到今天，多数行业的普遍客户需求基本已经洞察殆尽，在这个前提条件下，客户洞察并非是重点。

有一句话这样说，“用确定性的战略应对不确定的未来”，未来本身就不确定，而战略是基于未来，战略如何才能有确定性？这句话岂非很矛盾？所谓确定性，就是超越时间和空间的规律，常识和方法的总结，比如，成本，价格，产品，服务，技术，效率，客户价值等等，这些要素始终亘古不变，企业要根据自身业务洞察常识与规律的基本要素，然后围绕这些要素制定业务战略，从而逐渐明晰“去哪里”的终极目标。

战略，其次要回答“我是谁”，不了解自己的优势与劣势，盲目跟风，大概率是失败。从未有过登山的经验，却要立攀登珠穆朗玛峰的志愿，显然不现实，做战略，了解自己同样是关键。

凡事都有两面性，有优势，必有劣势，而战略思维是将企业优势发挥到最大程度，而不是补齐短板。此外，在回答“我是谁”之前，需要了解参与行业竞争的关键要素有哪些？只有符合行业关键成功要素的优势，才是企业真正的优势，否则只能是“王婆卖瓜，自卖自夸”。

可以采用“行业关键成功要素判别矩阵”工具对行业关键要素进行识别，如图2所示。

图2：行业关键成功要素判别矩阵

矩阵横向与纵向要素数量与排序都是相同的，具体操作是对矩阵中每一个要素打分，一般采用两两比较的方式，如果纵向要素比横向要素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分，在对所有空格打分后，横向加总，一般得分最高的前几项即为行业关键成功因素。该工具在使用时要注意：第一，虽然有评分，但只是对行业关键成功因素的定性评估，不要求精准；第二，评分时，最好选择若干位对行业有深刻理解与洞察的资深人士进行评价，避免偏差过大；第三，要注意判别的是行业关键成功要素，所以应该站在行业角度而非企业角度。

完成行业关键成功因素的识别之后，企业需要将行业关键成功因素进行列举与细化，将隔离度较粗的因素细化为不同的能力要素，便于进行优劣势的评估。假如市场推广是本行业的关键成功因素之一，需要将市场推广细化为“品牌影响力”、“市场开发能力”、“客户关系能力”三个能力要素，要素越具体，越便于理解和评估的一致性，减少偏差。企业优劣势的评估可以借助图3的工具来进行。

图3：企业优势与劣势评估清单

图3是企业优劣势评估清单，将行业关键成功因素及细化的各项能力进行列举，然后进行“很好、好、一般、较差、差”的五级定性评估，其中评估为“很好”和“好”两等级的能力为企业优势，“较差”和“差”两等级的能力为企业劣势，之前说到过，这个部分关注优势就好。

评估的关键在于如何判断企业能力处于哪个等级，判定的依据和标准是什么，如果没有依据，那就只能是“自嗨”，结果没有任何意义。通常来说，企业所要评估的能力要与行业排名前三位的同行企业进行对比，而不是自己和自己比。

识别出了企业的优势，可以将各项优势做进一步的优先级排序，将最重要的三项优势整合成为核心能力，不断打磨与持续实践，最终成为企业的核心竞争力。何谓核心竞争力？武林至尊，宝刀屠龙；号令天下，莫敢不从。

企业核心能力与未来发展方向一致，是最理想的状况，将核心优势发挥到极致，不断逼近企业的愿景；如果核心能力与发展方向不一致，怎么办？还是要坚定“去哪里”的决心，培育新的核心能力，既可以自培，也可以并购。这种情况常见的发生场景是企业战略转型，原先的赛道或模式已经不适应现在的环境变化，企业必须要摒弃过去的成功，进入新的行业，培育新的竞争优势。总之，能力的持续提升，是回答“我是谁”的最优解。

知道了“去哪里”，清楚了“我是谁”，接下来，战略需要回答“如何去”的问题，也就是搞清楚从起点到终点的路径，路径有哪些？走弓弦还是走弓背？最优路径是哪一条？俗称作战地图。如果不知道“去哪里”，有作战地图也没用；如果不知道“我是谁”，有作战地图同样没用。所以，作战地图是否有用的前提是知道“在哪里”和“去哪里”，换句话说，企业不明确未来的战略方向之前，不要谈战略执行的话题，也不要一边谈战略一边谈执行，否则很容易扰乱战略意志与战略决心，陷入逻辑上的混乱以及思想上的纠结，反复拉扯，内耗极大。

如何达成战略目标？实践中需要有三个阶段：路径、策略与计划。路径是大路线，策略是方法，计划是行动措施，三者紧密结合，颗粒度由粗到细，构成层层落地的支撑体系。

路径规划的常用工具是平衡计分卡，借助平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度绘制企业的战略地图，战略地图的核心是差异化的价值主张，客户凭什么选择我而不是其他企业？是因为我提供了更能满足其需求的客户价值。这才是路径规划的底层逻辑。

从根本上来说，客户价值的满足有三条基本途径：第一，产品好。产品好有两层含义，要门产品具有领先性（可用性/选择/功能），竞争对手做不出来，我是独一份，比如苹果手机；要么性价比高（价格/质量/性能），比如小米手机。第二，服务佳。指对客户的响应速度、交货期、服务体验、增值服务等服务内容的认同。一旦建立良好的伙伴关系，双方的合作黏性就会非常高，客户对你是情有独钟，非你莫属。当然，这种关系是持续为客户提供超越其预期的价值（服务）而获得的。第三，品牌硬。品牌就是定位，也就是客户对企业的认知，认知好意味着品牌硬，否则，在客户心中企业形象不佳，品牌自然缺乏影响力。需要说明的是，品牌是结果，企业持续将产品和服务做好，好口碑自然而来。所以，品牌是一个自然积累的过程。

企业要选择相应的客户价值主张途径，要么是产品，要么是服务，要么是产品+服务，围绕客户价值主张不断优化内部运营体系，通过学习与成长提升组织能力，做好组织保障，共同支撑战略目标的达成。

路径只是规划了达成战略目标的大路线，还需要进一步细化做责任分解与行动锁定，所以，要从战略地图导出策略与计划。大多数企业面临的普遍困惑是：财务目标很清晰，但结果却不好，为什么？我的答案是：不是没行动，而是缺乏对策略的思考。

绝大多数企业不缺目标，也不缺计划，更不缺乏制定计划的技能，但仅仅是把目标分解与制定当做响应上级管理要求的常规任务，并没有在战略目标的驱动下做深度思考，并形成策略。只有行动，没有策略，导致的结果就是：习惯什么就干什么；什么容易就干什么；领导让干什么就干什么；同事干什么就干什么。策略是路径的进一步落地，也是计划的指引。

对策略的思考通常面临三个典型问题：

第一，不知道什么是策略。我们的教育，从小学、中学到大学，普遍注重知识的传递，但缺乏思维的训练，如何从多个角度思考问题？如何具备系统性思维？如何做深度思考？这些在学校内都学不到，只能在职场中自己悟或者培训中学习，导致企业管理者大都在思维层面存在短板。

思维欠缺的一个典型表现，是无法进行思维层次的划分，也就是颗粒度大小的识别，由于长期从事业务工作，企业管理者的思维方式以“点式+具象”为主，很容易陷入具体的细节，而一旦进入细节，就很难跳出来，导致管理者的思维缺乏逻辑性和系统性，对“策略”的感知和理解不够，也就不知道策略是什么。

第二，把行动当成策略。由于对策略不够了解，所以管理者自然就会把日常的行动当做策略，殊不知，日常的例行行动不可能支撑目标的达成，即使变成策略又能怎么样，换汤不换药而已。

行动不是策略，策略却是行动的指引。有了支撑目标达成的策略，行动才有针对性；否则，行动就是日常动作，对目标达成起不了多大作用。

第三，把流程当成策略。另外一个典型问题是把做事的顺序当做策略，也就是第一步做什么，第二步做什么，最后做什么，还美其名曰是“闭环”，这同样不是策略，是流程，流程属于行动，不是策略。

方法上，策略与行动设计的良好工具是OGSM-T模型，如图4所示。

图4：策略计划制定OGSM-T模型

OGSM-T，是五个英文单词的首字母，Objective，目的；Goal，目标；Strategy，策略；Measurement，衡量标准；Tactics，行动方案。OGSM-T基于公司业务统一组织的管理语言与动作，把公司战略、目标转化为清晰的可理解、可执行以及可衡量的策略与行动计划，掌握OGSM-T模型，对路径、策略与计划的完整性以及思维缜密性有巨大的帮助。

OGSM-T模型的要点是：下级部门的基本目的是保证上级目标的实现；目标（G）是对目的（O）更细化、更精准化的描述，G的实现可以保证O的达成；策略（S）和目标（O）之间是必要性和必然性的关系，策略制定后一定要反问这样可以实现目的吗，可行吗？衡量标准（M）是对策略（S）的可量化衡量指标，并不是针对目标（G）的分解；行动方案（T）就是什么人（Who）在什么时间（When）做什么事情（What），是具体的行动措施，这一步是管理者非常熟悉的内容。

运用路径、策略、计划三步骤，可以很好的完成对“如何去”的战略思考与精准解答。

了解自身的优势和劣势，通过业务机会的谋划与经营，将核心优势发挥到极致，并借助战略地图、策略、计划的优化升级与运营实践，实现企业的发展方向，这就是战略。