使命、愿景和价值观是企业战略的重要组成部分，使命和愿景代表企业未来的发展方向，价值观是企业组织都要遵守的基本行为准则，从理论和专业层面来讲这些都容易理解，企业制定出自己的使命、愿景和价值观也并不难，难点在于，如何理解愿景？愿景是不是永远无法达成？愿景是不是就是一句“忽悠”人的“大话”？愿景如何才能指导现实？ ，由于愿景是基于未来，给人的印象比较抽象，感觉永远不可能达成，这样就失去了愿景对现实的牵引作用。不能将愿景定义的过于遥远和抽象，容易走“虚”，像口号一样喊一喊，意义并不大。如何让愿景真正起到牵引大家的目的，那就要把愿景具体化和落地化，所以，笔者认为：愿景就是10年后的目标。将愿景落地为一个具体的时间周期，对团队的激发性和牵引感就会更加明显。 让遥远的愿景能牵引目前的现实，需要两个步骤：第一步是描述愿景，第二步才是让愿景指导现实。 描述愿景——“讲一个有逻辑的故事”愿景最终呈现的是高度凝练简洁的关键句，但这个关键句的形成需要有一定的逻辑，也就是怎么就是企业愿景了？ 愿景需要大胆设想，愿景要宏大、鼓舞人心，体现梦想该有的样子。那如何正确的描述愿景呢？愿景不是空想，想成为什么就成为什么，还是要遵循一定的逻辑架构来构思与设计，通常可以采用“3W1H”方法来描述愿景，也就是讲一个有逻辑的故事。 Why，为什么做？目的与意义何在？What，抓住哪些机会？为客户提供什么产品或服务？How，我们应该怎么做才能满足客户需求，给客户提供价值；Who，为客户提供价值之后，未来我们会成为什么样的企业？这个逻辑结构非常重要，愿景要围绕客户来制定，而不是只考虑自己。体现的是“成人达己”的利他思维，只有满足了客户价值后，客户才能成全我们成为什么企业，优先级顺序是不可以颠倒的。 比如华为的愿景：华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织、构建万物互联的智能世界（What）；让无处不在的联接，成为人人平等的权利，成为智能世界的前提和基础；让世界提供多样性算力，让云无处不在，让智能无所不及；所有的行业和组织，因强大的数字平台而变得敏捷、生机勃勃（Why）；通过AI重新定义体验，让消费者在家居、出行、办公、影音娱乐、运动健康等全场景获得极致的个性化智慧体验（How）。 让愿景变成有逻辑的故事，强化了愿景的感染力与可信度，同时通过愿景描述中“How”的内容，对接下来更重要的愿景指导现实提供了可供实践的操作路径。 愿景指导现实——以业务和行为为切入点描述愿景是基础，最重要的是让愿景指导现实，感召企业中的每个人为愿景努力和奋斗，达成愿景牵引现实的目的，愿景是未来，现实是现在，两者之间如何产生有价值的关联呢？ 党领导的解放战争是如何感召老百姓的呢？解放全中国是最终的愿景，如何让每个普通老百姓愿意参与这场轰轰烈烈的革命战争呢？“打土豪、分田地”就是最好的愿景指导现实的案例。 再比如，抗日战争的征兵广告：家有壮丁，抗日出征；光宗耀祖，保国卫民。保国卫民是愿景，是最终目的，光宗耀祖和普通百姓就能产生关联，也是愿景指导现实的典型案例。 企业愿景指导现实做的比较好的企业首推华为，华为有高瞻远瞩的愿景，定期会发布一些鼓舞人心的海报和金句来激发华为人的奋斗精神。这些海报和金句既有业务层面的，也有人与行为层面的，比如“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，阐明的是企业要聚焦战略重点，不能眉毛胡子一把抓；再比如“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难”，“伟大的背后都是苦难”，“梅花香自苦寒来”等，表达的是对人的激励和感召。 所以，在实践上，愿景指导现实的切入点有两个：业务和行为。两者缺一不可，相辅相成。前者源于达成愿景的重要战略主题或战略举措，通过战略解码成为企业组织从上到下的重点任务、关键行动与组织级KPI，然后展开一系列运营和组织绩效管理工作。比如美的集团，目前的战略主题有四个：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。美的的经营管理重点完全围绕四大战略主轴展开。 业务层面相对比较明确，关键是行为层面。企业要提出鲜明的价值主张，从而牵引组织成员的行为，也就是对如下五个关键问题作出明确的回答： 1.我们为什么存在？ 2.我们相信什么？ 3.我们的价值观是什么？ 4.我们的行为准则是什么？ 5.我们支持什么？反对什么？ 正确的描述愿景，让愿景成为一个有逻辑的故事，然后通过业务与行为两方面提炼出业务重点和行为准则，才能让遥远的愿景有效的牵引目前的现实，这有这样，愿景才不会成为遥不可及的“梦想”！