空降领导的大忌， 就是从外边找一个人过来解决内部问题。 或者表面上不这么说， 可实际上必须面对的所有问题和矛盾直指各类积习积弊。 内部的利益纠葛若真能轻松理顺， 还用得着请个外来的和尚念经文？！ 这种事，不是有意搅合，就是故意为难。 不仅凶多吉少，而且还能说明上峰领导几近束手无策， 只好死马当活马医。 其结果， 要么抵挡一阵，拖延一时， 要么牺牲一个，成全一帮。 所以， 如果你真的不幸陷入泥淖，进退两难， 那么，首要须澄清一件事儿： 如果不能得到上峰的充分重视和授权， 上策，千万不要继续蹚浑水，与其惹上一身骚，不如赶紧走人。 下策，自降身价，融入其中，强龙压不过地头蛇，认栽以便保全。 没有中策，没有中间道路。 毕竟领导替员工背锅的事情也不是没有！ 可如果你非要一试身手，操刀练练，明知山有虎，偏向虎山行。 要拿自己眼中的宵小之徒开路、祭旗，也不是完全无计可施。 但你得有能力解决根儿上的问题，说不定里头还蕴含着大机会。 怎么解题？ 当务之急，放下跟下属的纠缠，在一团和气中直奔上峰领导而去。 干什么？要权利！ 或者叫智者先告状。在你自己看来是“智”，在下属看来就是“恶”。 管不了那么多。 跟上峰丑话说在前头，这是务必、首先、赶紧、刻不容缓先落实明白的事。 趁着空降下去的三分钟热度，说服上峰信任自己，押注自己，听命自己， 哪怕不得不约定一个都能接受的具体时限， 也必须牢牢手握权杖，率先消除毁谤。 否则，干脆就没有再回到群众中去的必要。 拿到临时授权，把握宝贵机会，还不能快刀斩乱麻，图一时之快。 拔出萝卜带出泥，不好！ 毙敌一千自损八百，不妥！ 要借上峰授权，图分化之策，拉一派打一派。 如果不能分而图之，所谓的领导信任，根本保不了自己上岸。 接下来该思考如下问题： 第一，对下属或者至少部分人的业务能力依存度多高？ 第二，对所有下属的信任程度都很低吗？ 第三，下属之中有没有可资利用的矛盾？ 身处当下职场，在利益面前绝没有铁板一块儿的定局。 利益面前，只有取舍。 抱团儿因利益而生； 抱团儿因利益而散。 这是真正的职场常态。 因为每个人趋利避害的本能，也因为职场人设亦敌亦友的关系， 还因为每件事情结果难料的现实。 作为领导，该拢一拢自己手中的牌力了，看看都有何种手牌撑门面。 首先，你借助后台，运用上峰领导的短暂支持，手握王牌。 你的下属翻不起浪，出不了圈。 你再释放信任，适当放手，别总想着在下属面前指手画脚，就万事大吉。 你下属在背后还得说你是个有水平的领导。 然后，顺势而为，拉拢利益相对松散，抱团不甚紧密的下属。 这不是搞桌面下头那一套，而是打明牌。 换句冠冕堂皇的话说： 不搞平衡，鼓励竞争； 为了业绩，搞差异化发展。 也就是对下属们分而治之。 分远近亲疏，为他们树敌。 树敌，不好听，说树一个对标的目标更合适。 要把团队关注点从人和抱团儿上移开，聚焦到事儿和业绩上， 转移利益，重新洗牌，先解燃眉之急。 再后，对必须拉起的下属给予充分信任。 只要他有能力，愿担当，同底线，能谈，能递进去话， 你就可以继续笼络加靠近， 用肯定、提升和真金白银奖励手段， 顺其心，遂其意，使之感受到强有力的支持。 目的是让他认头，认你这个领导。 这才筑牢了你在团队里管人、理事的基础。 最后，法其道，PDCA。 逐步扩大朋友圈。 联合一切可以联合的力量。 你建设铁打的营盘流水的兵； 你推崇团队内人人皆可尧舜。 你把人心所向，人之所赖，都引向自己，引向共同体。 弱化个人，强调共赢； 弱化旧利益，强化新合作。 即便少不了还有下属依然小动作不断，也无碍于你这个操盘手。 因为你们所操持的，就不是同一件事儿。 千万记得向上峰送上阶段成果，延续授权。 你才可能渐渐体会变化的妙处和味道。 别跟下属直接对决，拼命掰手腕，你们的能力本就不该在同一层面内。 也不用去证明什么，孰强孰弱，不言自明。 如何用自己的行动，获得上峰支持， 让别有用心的人闭嘴，并教下属如何做事， 才是一个空降领导该关心的实务！