有效的战略执行是企业战略管理的关键环节，确定了战略目标，如要达成战略结果，战略执行是必选项，而战略执行是否有效，是否走在正确的道路上，首先需要企业上下一致的战略共识，也就是对战略的理解要最多程度保持一致，这个战略既包含战略目标，也涵盖执行路径，要达成战略目标，策略是什么？关键任务有哪些？资源如何配置？组织保障有哪些？这个过程也叫战略澄清。

如果没有战略澄清，企业对战略的理解会有极大可能出现偏差，理解不一样，战略执行就无法形成合力，劲不往一处使，压强不够，战略突破口攻不破，战略执行很容易变成日常动作的重复，最终战略目标无法实现，美好蓝图也就是描绘一下而已，海市蜃楼，美景昙花一现，可望而不可即。

所以，战略执行的前提是要做战略澄清，今天给大家介绍一个战略澄清的好工具——战略屋。

图1：战略屋的结构与内容

图1是一个标准的战略屋结构与内容，通常来说，战略屋包含如下六部分内容：

一.使命与愿景。企业始终要保持的“初心”，使命是目的，回答企业为什么而存在；愿景是长期目标，回答企业要成为什么，二者是企业的终极目标，需要时常回顾，常温常新。

二.经营目标。也就是战略目标，包含财务目标和非财务目标，两者要结合，不能只有单独一项。如果只有财务目标，企业容易产生短期行为，杀鸡取卵，损害长期利益；如果只有非财务目标，企业缺乏结果导向，经营管理过程缺乏牵引。所以，财务目标和非财务目标二者缺一不可。

三.主要战场。要实现战略目标，需要哪些业务做出贡献与支持。一般来说，不要把全部战略目标的达成寄托于单一业务，全部鸡蛋放在一个篮子里风险太大，所以企业要有业务组合，也就是我们常说的不同的增长曲线，俗称“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”，当然，这是理想状态，但做多业务的布局与组合，对企业而言甚为重要。

四.如何致胜。这是战略屋的关键内容之一，针对每项业务的定位，赢得竞争优势的打法是什么？也就是关键策略是什么。关键策略要紧密围绕业务定位而展开，比如某企业的A业务定位为大众化产品，那致胜策略就是规模化，最大可能的获取市场占有率；B业务定位高端产品，致胜策略是围绕高端客户提供客户价值，做客户黏性；C业务定位新开拓产品，致胜策略是小步快跑，多尝试，持续做试错迭代。业务定位不同，致胜打法与策略也不一样。

五.必赢之战。基于致胜策略，企业每项业务必须要完成的年度关键任务。是致胜策略的进一步落地，牵引下一步的行动计划。换句话说，必赢之战是实现战略目标的核心，从理论上来说，如果必赢之战完成的好，战略目标是大概率能实现的；如果战略目标未达成，问题很大可能出在必赢之战的执行效果不佳。当然，突发情况的出现也有可能影响必赢之战与战略目标的达成，现有规划，才能在变化中进行调整。必赢之战确定之后，组织从上到下的行动一致性就能建立起来，资源如何有效配置也就有了可靠的抓手。

六.落地保障。之前论述的都是业务条线的内容，落地保障是针对企业中后台，如何保障业务一线的执行效率与执行成果，在组织、机制、人才三方面有哪些保障性的主要事项或活动，从而解决业务一线的后顾之忧。

图2：安踏集团年度战略屋

图2是安踏集团年度战略屋示意。安踏通过ANTA主品牌、FILA品牌以及DECENT&COLON品牌构成实现年度战略目标的三大主战场，三大品牌致胜策略并不相同，其中，ANTA主品牌以规模扩大化为主；FILA品牌聚焦高价值客户库，提升利润；而DECENT&COLON品牌以户外为主打场景，保持客户黏性，三大品牌致胜策略下，各总结了三项年度关键战役，同时在组织、机制、人才三方面都有相应的保障性事件或活动，与三大品牌共同支撑年度战略目标的实现。

战略屋通过六部分内容的环环相扣与上下承接，将企业年度战略目标以及策略打法、关键行动以及落地保障进行了清晰的说明，并且利用“一页纸”呈现出来，简单明了，很利于企业达成战略共识与一致。

说到这里，有朋友可能会问：战略屋与战略解码是一样的吗？我认为，两者有相似之处，但又存在明显的不同之处，两者的不同体现在如下三个方面：

首先需要说明的是，战略屋与战略解码均为管理过程，是一系列管理活动的组合及产出，两者均围绕战略目标规划一系列路径、策略及行动，战略屋的核心产出是致胜策略与必赢之战；战略解码的核心产出是战略地图、关键任务及组织级KPI。

从管理活动及产出的角度来看，战略屋围绕战略目标将主要战场、致胜策略、必赢之战与落地保障层层罗列展开，仅是并列关系，致胜策略、必赢之战与落地保障之间与战略目标之间并不存在必然的因果关系；而战略地图的财务、客户、内部运营、学习成长四个维度之间是要有严谨的逻辑关系的，所以，在各自相应内容之间的关系是不同的。

战略屋主要用于将战略目标达成的路径说清楚，也就是企业各业务领域及职能领域主要干哪些事情才能保障战略目标的实现，目的是统一组织上下的战略意志，形成战略共识，减少执行的阻碍与偏差。至于哪些部门干哪些事情，责任主体是谁，怎么衡量必赢之战是否达成，这些内容战略屋并未涉及。

而战略解码是通过战略地图说明了企业年度战略执行的路径，并且从战略地图的各战略举措中要导出年度重点任务，并提炼相应的组织级KPI，并最终落地为组织绩效合同，这个过程实际在做组织级KPI的上下对齐与左右拉通，从而形成企业的责任体系，组织KPI从上到下如何分解，从左到右如何共担，经过纵向与横向的组织KPI分解，促进企业组织各层级的重任互锁，为战略执行奠定可靠的基础，否则，只有事情，没有责任，最终事情无法落地，活没人干，战略执行只是空话。

这一点尤其需要提醒，我看到很多企业只看重战略屋“一页纸”的简单直接，而忽略了“一页纸”轻盈背后的厚重，致胜策略、必赢之战、落地保障是需要企业中高层管理者深入碰撞研讨才能提取出来的，如果没有集中研讨的思维碰撞，那产出的只是各部门日常职责的重复而已，所以，战略屋是战略研讨之后的总结。

战略屋的质量是由战略解码的质量决定，其中最关键的战略地图的梳理，平衡计分卡四个模块之间的逻辑关系，战略地图的一句话总结，以及由各战略举措导出的关键任务，正是战略屋中的致胜策略与必赢之战，现有战略解码的研讨，才会有最终的战略屋总结。两者的先后顺序是不同的。

我在多年的战略咨询与培训实践中，将战略屋与战略解码做了结合，保持战略屋的简洁清晰风格不变，融入战略解码的组织级KPI设计，将责任锁定在战略屋中得到了呈现，这样战略屋不仅是战略澄清的工具，也具备了战略执行的功能，经过在多个企业的运行，效果还是不错的，大家可以参考借鉴。（图3所示）

图3：具备责任锁定功能的战略屋

运用“一页纸”的战略屋工具，企业中高管形成高度的战略共识，从物理的可视化层面有了战略产出，让企业战略从老板的“我”战略转变为“我们”的战略，为接下来的战略执行做好了充分的战略准备。