无论学术界，还是企业界，战略的概念及定义有很多，各种战略流派层出不穷，令人目不暇接。不管怎样的定义，战略在本质上必须要回答三个问题：在哪里？去哪里？如何去？ “如何去”是关乎战略执行的问题，在方向未明确之前，“如何去”是个假问题，并不重要，前提还是要回答“去哪里”，也就是战略的终极问题：未来要成为什么样的公司？但是，在回答这个问题之前，企业必须首先回答：我们目前是什么样子？显然，如果不知道去哪里，就无所谓“如何去”；同样，如果不知道在哪里，也无所谓“如何去”。 “未来成为什么样的公司？”，不容易回答，背后是对战略的系统思考与沉淀，它并不是简单的一个企业愿景所能涵盖，换句话说，即使浓缩为企业愿景，也要包括对企业核心能力、客户价值以及战略定位等内涵有系统的阐述，否则，就无法指导现实的路径，最终沦为一句口号而已。 在回答“未来成为什么样的公司”的战略问题上，多数企业都会面临如下三个典型现象： 1.只有战略关键词，看似明确，但内涵并不清晰这是最普遍的现象，企业战略浓缩为一句精美的语言，看似明确，但内涵并不清晰。比如很多企业喜欢说“做大做强”，但是“大”和“强”的具体含义是什么？大的标志是什么？是规模还是客户数量？做到什么程度是“大”？“强”是主业强？还是业务组合强？怎么叫“强”？等等，这些内涵性的关键问题搞不清楚，战略不可能清晰，也无法形成自上而下的组织共识。 “未来成为什么样的公司”要回到企业的愿景，愿景代表未来，但不仅仅代表未来，如果不能对现在产生牵引和指导作用，愿景只是永远无法实现的“梦想”而已。 2.缺乏落地路线图，没有路径，战略与执行割裂战略定位不清晰，一方面除了描述不明确，另一方面就是缺乏落地执行的路线图，不知道如何走向未来，这同样是非常普遍的现象。先把未来喊出来，至于能不能实现，谁都不知道。 即便战略定位清晰，也需要把实现未来的路径搞清楚，当然，计划赶不上变化，路径即使不可能绝对清楚，也要有个大概的规划，美的集团董事长方洪波说：用确定的战略应对不确定的未来。这个确定，既包含明确的战略定位，也包括落地执行路线图。两者都要有，一个都不能少。 3.形不成战略能力，昙花一现，不能持续做迭代战略定位清晰了，战略路径也有了，是不是意味着战略终极问题的回答就解决了，答案是不一定。围绕“未来成为什么样的公司”的战略问题，企业要构建战略落地、战略执行与战略复盘的闭环管理系统，最终形成企业的战略能力，如果无法形成闭环，战略能力就无法构建。 在实践中，多数企业缺乏战略能力，要么是战略定位不清晰，要么是战略执行不到位，要么是两者都做不好，想起来搞一下，想不起来就算，中高层管理者不做战略思考，各个忙于业务，疲于奔命，但又乐此不疲。 所以，“未来成为什么样的公司”战略问题的回答，既要搞清楚未来的战略定位，又要制定达成战略的路线图，更要借助战略执行的持续迭代打造企业的战略能力。 那么，如何更好的回答“未来成为什么样的公司”的战略终极问题呢？经过多年实践，笔者给出三大实践，供大家参考与借鉴。 实践一：研究行业标杆，洞悉外部机会，捕捉战略机会点战略基于业务而展开，业务思考要回归行业，对行业优秀企业进行观察与研究，研究行业的各种机会点，对是否有战略机会点进行研判，如果有，企业要决策是否要进入战略机会点所在的市场。 但从实际情况来看，在这个过度内卷的时代，每个行业的战略机会点其实并不多，即使有，也会瞬间由“蓝海”变成“血海”，不但行业内战略机会点不多，更多时候是跨行业找机会，玩“跨界打劫”或“行业颠覆”，比如华为。所以在这个前提下，企业要遵循行业基本规律，以行业主流战略来发展，这是基础。 以农牧行业为例，这个行业的前景非常广阔，国家政策也在大力支持，笔者预测农牧行业必将诞生万亿级的公司，目前行业内最大规模的公司年营业收入也不到2000亿元，可见市场空间的巨大吸引力。 此外，农牧行业产业链比较长，包括动保、制药、饲料、养殖、屠宰、加工、流通等多个环节，如果企业只参与某个环节的业务，很难构建竞争优势，所以有实力的农牧企业基本都参与全产业链环节，而且，农牧企业若想具备竞争力，必须要做大规模，规模做大，成本才能降低，由此，农牧行业的主流战略是“规模化产业链”，而这也将成为农牧企业的基本战略模式。 在“规模化产业链”战略模式下，农牧企业需要回答，如何才能做到规模化？是将上游某个环节做大，从而带动整个产业链？比如海大集团，以饲料业务起家，饲料规模做到全球第二，然后逐渐进入养殖等环节；还是将中下游某个环节做大，从而带动整个产业链？比如牧原、温氏和万洲国际，分别以养殖或零售业务带动产业链发展。 实践二：分析优势劣势，总结发展历程，确定核心竞争力企业要回答“去哪里”，首先要知道自己“在哪里”，也就是搞清楚本企业的优势与劣势是什么，然后扬长避短，将自己的优势发挥到极致，也就是努力构建核心竞争力（核心能力）。 如何识别核心能力？资源有限，企业不可能，也没有必要去发展所有的能力，木桶理论说：能盛多少人取决于最短的木板，企业如果重点关注补短板，那会有太多的问题要解决，反过来，企业发展更适合“斜木桶”理论：能盛多少水取决于最长的木板，发挥优势，规避劣势，是企业思维而非学术思维。 企业如何识别“最长的木板”？前提是企业优势要与行业关键成功因素匹配，也就是说围绕行业竞争所需的关键要素发展自身能力才是正解，否则，自身优势与行业需求不合拍，那这种优势就成了“自嗨”，与发展与竞争关联不大。所以，企业核心能力识别的前提是判断行业的关键成功因素。任何行业都有一定的特点及壁垒，只有把握及理解行业特点，才能对行业壁垒有所参悟与洞察。有什么方法能帮助我们做行业关键成功因素的判别呢？一般我们会采用“行业关键成功因素判别矩阵”来做分析和识别。 回到农牧行业的案例，农牧企业必要要分析总结出自己的核心能力到底是什么？之后从核心能力出发，决定规模化产业链的哪个环节能最大化的发挥核心能力的优势，这样玩，才是战略。 实践三：构建业务组合，明确业务定位，战略定位清晰化战略定位的前提是业务定位，企业的多个业务不能从单一业务角度去思考，站在利益层面，每项业务都想做大，但个体都优秀往往意味着集体无法做到最优，所以，这就要求要对多个业务进行规划和安排，明确各业务的定位，最终明确公司的战略定位。 所谓业务定位，就是明确哪些业务要规模？哪些业务要利润？或者哪些业务是针对大众客户？哪些业务定位高端客户？也就是明确对不同类别业务的要求，不能什么都想要。 业务定位不同，各业务的经营重点与运营策略也会不一样。比如针对核心业务，关注收入与利润贡献，尤其是利润，经营策略是巩固并扩大市场份额，能力建设要全面，通过强大的能力体系构建市场门槛，保持长期竞争力；针对成长业务，关注营业收入增长率和市场份额，经营策略是迅速抢占市场，扩大规模，快速提高市场竞争力；针对种子业务，根据业务成长的不同阶段，进行针对应资源配置，设定阶段性发展目标，经营策略要及时对市场进行评估，竞争对手过于强大或风险大的市场要及时退出。 依然以农牧行业为例。当农牧企业涉足多个业务环节时，要考虑企业本身的核心能力。如果企业的研发实力强大，可以做大饲料业务，以科技研发的投入换取饲料业务的降本；如果品牌与资金实力突出，可以向产业链下游延伸，为终端消费者提供健康、安全、高品质的肉类食品，以并购手段扩大品牌矩阵，从而增加在消费者心中的影响力。所以，业务定位和企业的核心能力密切相关，最终影响企业的战略定位。 对企业战略定位的回答，是个复杂的过程，也是个从下往上，再从上到下的过程，需要思考，需要研讨，需要碰撞，更需要不断的迭代与试错，对战略定位问题的持续思考，是企业战略能力构建的重要内容，值得企业重视并实践。