目标分解，是我们熟悉的管理方法， 是目标管理的重要组成部分，也是每年初企业必备的管理动作之一。公司年度战略目标确定之后，需要将目标从上到下进行层层分解，做到上下对齐，要形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的责任体系，最终保障战略目标的达成。听着很有道理，但实际情况呢？很多企业的现实状况是：目标分解了，但公司目标却没完成。 为什么？问题出在哪里？ 答案就是：企业只是在做目标分解，而不是战略分解。 目标分解与战略分解有何不同？ 第一，目标分解是拆数字；战略分解是定策略战略目标的制定与分解是不可分割的部分，两者相辅相成，彼此成就，没有总目标，谈不上目标分解；没有子目标的承接，总目标落不下去，终归是镜花水月。目标分解涉及到两个层面的工作：上下对齐与左右拉通，也就是在纵向和横向两个方面都要做目标分解，把责任落下去。所以，目标分解有点“简单粗暴”的意思，不管怎样，先把目标分下去再说，能不能完成再说。 战略分解要解决企业的共识问题，这个共识分为三个层面：第一，战略共识，也就是企业成员要对战略的理解达成一致，否则一执行就是错，其载体就是战略地图，地图是最具战略感的工具，在哪里，去哪里，一目了然；第二，责任共识，在战略执行过程中，每个业务或职能领域，乃至每个企业成员要承担什么执行责任，其载体就是战略KPI，通过战略KPI的导出与分解，营造全员战斗的组织氛围；第三，行动共识，达成战略目标的关键支撑有哪些，这些支撑如何落实成为行动计划，其载体就是重点任务，重点任务完成，战略目标大概率可以实现，否则就是靠天吃饭，战略执行依然是凭运气。 第二，目标分解是搞绩效；战略分解是画地图目标分解最终落地为组织绩效和个人绩效，以绩效合同的形式锁定执行责任，并以对执行结果的评价进行激励兑现。在这种思路指引下，企业在实践中往往利用平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）设计组织绩效与个人绩效的KPI指标库，并以指标库作为绩效合同中战略KPI的基础来源，这样做不能说错，但是忽略了平衡计分卡更重要的作用。 平衡计分卡最重要的应用是战略地图，而非绩效指标体系，不是后者不重要，而是企业对战略的共识是执行的起点，战略地图就是让公司上下对战略的理解趋于一致。平衡计分卡的核心思想是“战略如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就不能管理”，描述战略的载体就是战略地图。其作用是找寻实现财务目标在客户、内部运营、学习成长三个维度中的关键驱动因素，且这些因素之间有严谨的逻辑因果关系。目的是通过可视化很强的“地图”，让大家理解公司的战略目标是什么？达成的路径是什么？最终实现公司上下在思想层面的战略共识。而这恰恰是战略分解的内容。 第三，目标分解是管理力；战略分解是领导力目标分解更多有行政命令的味道，从上到下，“官大一级压死人”，公司目标来了，完成要接，完不成也要接，反正上级领导一般都是“只要结果，不管过程”，怎么实现是你的事，上级单位是不管的，这是略有些单一的管理手段。 战略分解的核心不是目标，而是达成目标的战略地图、重点任务以及战略KPI，是一套系统性的方法论，通过集中研讨、智慧碰撞以及试错迭代的实践方法不断去逼近目标，属于领导力赋能的模式。 所以，战略执行不是简单的目标分解，更应该是战略分解，有套路，有方法，有路径，从而保障战略目标的达成。 您的企业是目标分解，还是战略分解呢？