2024年，地产行业面临众多不确定性，对房企持续发展的能力提出了挑战。

刚一开年，各大房企都开始密集的组织调整，希望通过组织变革推动新一年战略目标达成。

比如万科引进外部新人担任南方区首，并成立商业事业部加强商业能力；

龙湖推动城市公司合并，如南京与合肥合并、胶东与济南合并，以实现更好的深耕聚焦；

金茂同样进行了系列调整，一方面华东区域与苏皖区域合并，另一方面实施区域与城市的两级融合，提升组织效率。

华润置地也于近期实施变革，重组5个大区和20个地区公司，调整力度很大。

最近涛哥又得知，继万科、龙湖、金茂、华润置地后，招商蛇口也启动了2024年组织变革，宣布了三件大事：

1）战略聚焦，七大区域整合为五大区域，形成华东、华南、华北、江南、西南五大区域公司，进一步集中力量深耕优势板块。

2）业务拓展，成立“招商建管”进军代建，成为业内率先发力代建业务的央企地产之一。

3）人才轮动，以业绩为导向晋升干部，激活内部人才团队，让有能力、有业绩的干部获得更大的发展平台。

要知道过去每年年初，招商蛇口都会进行一轮系统性的组织调整，通过重新排兵布阵推动新一年战略目标达成，今年也不例外。

而从这次三大调整动作，我们也能感受到招商蛇口战略、组织和人才的变化。

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战略聚焦，深耕优势区域

地产行业发展到了今天，全国化实际上已经成了一个“伪命题”。

因为未来真正有深耕价值的区域其实并不多，一家房企能够做好若干核心区域和核心城市就已经很不容易。

最典型的就是杭州滨江，通过重仓浙江，在浙江一年销售就接近1000亿，其中杭州单城市销售达780多亿，通过极致深耕实现了高质量的发展。

招商蛇口，实际上也是区域深耕的典范案例，他们在各大区域的核心城市中都取得了不俗的业绩：

2023年，招商蛇口在13个城市进入当地销售金额前五，例如上海、苏州、合肥、长沙、南通排名TOP1；深圳、南京、徐州、温州进入TOP3；西安、成都、无锡、重庆位居TOP5。

去年其上海单城销售645亿，连续第二年斩获上海第一；在深圳去年以219亿排名第二。

能明显发现，招商蛇口在每个区域，进入的城市也许不多，但是在核心城市他们都位居前列——这实际上体现出招商蛇口面向未来的“极致深耕”战略。

本次招商蛇口将深圳区域与华南区域合并，将华中区域并入其他区域，本质上也是为了进一步集中优势力量，聚焦于区域内的关键城市，提升市占率。

整合之后，新的华南区域将更有余力聚焦力量实现广州等城市的进击，而这类合并也是近年国央企的常见动作。

在涛哥看来，未来招商蛇口关注的核心城市，必然要争取第一，至少也得是前三、前五，因此这一轮的区域整合就是为了使资源投入更加聚焦，也将有助于其未来的高质量发展。

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业务拓展，成立招商建管

招商蛇口专门成立代建公司，这件事是涛哥之前没想到的。

因为在各大央企中，除华润置地的政府代建已经比较成功，其他如中海、保利、金茂等，都还没有很认真的在做代建。

涛哥认为，招商蛇口成立专业公司发力代建，是一步非常有前瞻意义的举措。

一方面，做大做强代建业务，符合招商蛇口的“三个转变”总体战略，由重转轻，完善其轻资产的战略版图。

另一方面，从华润置地的代建成果来看，这项业务能够帮助房企以更多元的方式获取优质项目资源。

比如华润置地之前就通过承接政府代建，获得了不少核心城市的项目发展机会。

此外，招商蛇口这几年在多元化业务上的进步是有目共睹的，招商商管快速进入行业前列，写字楼和商业项目运营期超60个。

正因为招商蛇口在3年前决心做强商管业务，使他们今天已经拥有领先的商业能力，敢于在上海等核心城市拿TOD地块，从而保持领先。

所以，这一次招商蛇口专门成立招商建管，并由原招商蛇口华北区域总经理刘成担任招商建管负责人，相信同样在未来将会成为公司业务发展的重要助力。

据涛哥了解，刘成在招商蛇口先后负责过深圳和华北两大区域，有全国化的项目管理经验，同时在深圳时也有丰富的代建经验。

这次老将出马应该也是希望他能带领招商建管快速崛起，成为新的业绩增长点。

3

人才轮动，更加业绩导向

本次调整中最大的看点，还是区域和城市公司层面的人才轮动。

比如原招商蛇口北京公司总经理吕传来，升任华北区域总经理，让行业看到了招商蛇口干部年轻化的行动与决心。

要知道很多地产央企，由于内部人才济济，即使很优秀的人才要轮到做区域总，也往往要40岁以上了。

不过近几年，如保利、龙湖等公司也开始重用85后年轻干部做城市、区域总及专业赛道负责人，也是标杆企业推动干部年轻化的体现。

而这次由业绩突出却很年轻的吕传来升任区域总，充分体现出招商蛇口在以业绩为核心的基础上，也更加愿意给年轻人施展才能的舞台。

相信这样一次任命必然会激发内部优秀干部的斗志，同时前面提到的那些在当地市场取得优异成绩的城市负责人，是不是也会有新的选拔任用，值得期待。

4

总 结

这几年，涛哥一直在关注央企的组织变革和人才任用，应该说从整体看央企组织调整和人员选聘都越来越市场化了。

特别招商蛇口，这几年被称为是“最不像央企的央企”，有去了的朋友反映说：工作节奏很快，工作质量和业绩成果要求也高，感觉和民企差不多。

尤其组织和人才方面，招商蛇口的组织与人才“双六能”机制经常被业内所提及，涛哥都看到不下三次。

“双六能”是指：组织能放能收、能分能合、能有能无；人才能上能下、能进能出、能多能少。这也言简意赅的体现出其公司管理导向。

在涛哥看来，恰是招商蛇口紧跟行业变化、以业绩为导向的组织人才管理模式，才推动一批从一线打拼起来、快速成长的年轻干部涌现出来，助力核心城市业绩逆市贡献。

无论在什么样的市场中，人才都是决定组织成功的关键要素。

招商蛇口这一次在年初的组织变革动作，展现出他们争先向上的勇气和信念，也让涛哥更加期待招商蛇口在2024年的表现。

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